HR与投资回报率概述
我们一直在探索HR的收益在哪里，这需要在HR部门、实践和专业领域内寻找确凿证据。就好比对于收益而言，如果我们知道怎么去寻找的话，周围将充满证据，充满着关于HR价值的证据。我们知道在HR实践上的投资能提高员工忠诚度，而员工忠诚度的提高是收益性指标——客户忠诚度提高的首要标志；我们知道一些投资于HR实践的公司更有可能获得财务上的收益；我们也知道HR实践塑造了组织的文化，身份，名誉和商标；我们还知道，在收支分析中，通过HR投资所获得的价值超过了投资本身。
每一种能获得HR收益的方式都提供了一个考虑的思路，我们认同这其中的每一条，但我们更想推荐下面这种思路。将HR的无形资产收益定义为对HR管理投资回报率(ROI)。无形资产代表公司的潜在价值，即难以用财务数据表示的股东价值。从公司的全部市场价值来说，无形资产这个概念并不是新的，但他们正日益成为公司全部市场资产中的重要组成部分。对正在不同行业获取无形价值的公司而言(如沃尔玛和微软)，无形资产对公司的影响是不同的，这种影响可能是积极的或者消极的，而且无形资产是难以把握的，他们可能就像热气球中的热空气一样容易消失。在公司追寻政府和非营利性组织的支持时，无形资产同样可以影响获取支持的成败。对非营利性组织的无形资产一般可以使用协会的贡献与回报，或者政治资本来衡量。在本词条中，我们建议HR从业者可以采用6个步骤来创造和维持无形资产价值。
了解投资者
对HR从业者而言，要创造无形价值，首要是了解投资者是谁，和他们为什么要投资。我们建议一个针对投资者的测试：
- 谁是你公司的五个主要股东?对他们你了解多少？
- 他们为什么要拥有你的公司?他们投资标准是什么(例如可分配红利，股票增值)？
- 过去的10年间，公司的价格收益比(P/E)是多少，与行业平均值、行业领袖相比。公司的P/E是否能让人满意？
- 谁是公司所在行业的顶级行业分析师?他们如何看待你的公司和你的竞争者?在你的HR规划中，如何能吸引这些关键的投资者和分析师(例如完善的计划，领导力的开发，奖励和认证)？
- 如何改善公司治理结构，这不仅仅能满足机构投资者的标准，而且确实能建立一个良好的董事会治理机构。
通过调查，我们发现很少有高级HR人员能回答上述所有问题。然而，这些问题是保证HR从业者们将其工作与投资者相联系的基础知识。
了解无形资产的重要性
在会计学教授巴鲁和保罗的最近研究中，传统意义上的公司收益一般占股东价值的75％到90％之间。因此，一个公司的75％一90％的市场价值(股价x公开发行股票量)可以通过公司的财务表现来预测。然而，自从1990年以后，无论是熊市还是牛市，这个百分比都已经降低到大约50％。因此，公司的市场价格越来越不与公司目前的收益挂钩，它取决于组织中不能直接从有形资产中获得的价值，这也就是金融家口中的无形收益。
许多管理者的行动能带来无形价值，管理者通常关注那些容易测量的活动，如研发，技术或者晶牌方面的投资，而较少关注组织中人的投资。当投资者对管理者失去信心时，公司的无形价值将受到损害。另一个明显而直接损害价值的现象是道德腐败。当组织和人员使投资者相信未来收益，且其可被测知时，组织和人员就是无形资产。
创建一个能增加无形价值的公司和员工管理架构
我们推荐一种帮助管理者增加其公司无形资产的方法，这种方法从基础的第一级逐步过渡到复杂的概念，我们称之为无形资产体系。
这种体系是渐进式的。遵守诺言可以培养诚信，并传播信誉，所以必须保持诚信。只有可信任，诚信的管理者才能在未来保持公司形象，并让员工对工作产生热情，同时他们也希望现在就能在公司内看到这种情况的发生。
有吸引力的战略能够在未来建立信誉。只有以未来的眼光投资核心竞争力，公司才能成功。然而，仅仅有核心竞争力是不够的，毕竟组织最终还是要依靠公司员工的能力和组织架构来维持运营。
这些因素/层级之间是有关联性的：没有诚信，愿景将没有权威性；没有核心竞争力，愿景将不可能完成；没有各种能力，核心竞争力和愿景都是可望而不可及的。反过来，遵守诺言将能勾画出可信任的愿景，可信任的愿景传导给投资者后能确保产生核心竞争力，核心竞争力又将使各种能力变成现实。
一个公司的能力是由HR的工作来传导的，这些能力使投资者对公司在未来创造收益具有信心，进而增加公司的市场资本。那些与上述能力有关并能将这种能力传导给投资者的HR从业者创造了股东价值。公司在这方面的典型能力有：变革的速度，知识共享，会计，合作，学习和领导。
很明显，上述能力不仅是公司所必需的，同时也是创造无形资产能力的指标。他们让顾客高兴，鼓舞员工，在投资者中建立声誉，提供长期可持续的价值。在定义和创造这些能力时，HR从业者们应该是构架和思维的领头人。
重视无形资产在股东全体回报中的重要性
长久以来，HR从业者们一直为如何用财务方式——这种商业领袖们直接的思维方式来表达HR问题而困扰，通过区分股东价值和无形价值，HR从业者们能够通过表格的方式使无形资产得到重视。
收益和股东价值
回顾你的公司在过去10年或者15年内的按季分割收益和股票价格(或者全市场价格)，并将其制成一个表格，这个表将能反映出你的公司的市场价值是高于还是低于收益线的，也就是说能反映出你的公司拥有的无形资产是正值还是负值。
比较贵公司同最大竞争者的P/E值
比较贵公司和首要竞争者在过去10年或者15年内的P/E值，这条趋势线将提供给投资者一个关于贵公司和行业领导者的领导力的比较全貌。我们在一家公司做了个试验，与行业最大的竞争对手比较，这家公司的P/E值较之低了20％，而且这个差距长时间存在，由此投资者对这个公司的管理团队缺乏信心。同时，这家公司的市场价值当时大约在200亿美元左右，由此我们大胆的推测公司顶层管理团队的声誉价值大约为40亿美元。此时，只要公司管理层不重视数据，这种状况将很难得到改变。
实施无形资产审计，评估领导者应该关注的价值创造点
HR从业者们是无形资产审计的构架人，他们通过审计来定义、评估、投资和改善四个层面的无形资产。这些无形资产将使投资者对公司的未来收益产生信心，进而增加类似收益的市场价值。就像财务审计让管理层监控现金流，领导力360度评价评估领导行为一样，无形资产审计允许管理层将无形资产转化为有形资产。2004年6月出版的《哈佛商业评论》中，有一篇名为《能力资产化》的文章，作者在这篇文章中向我们描述了无形资产审计如何评估管理层的下述目标：实现公司历史和战略赋予投资者的价值，测量如何逐层传导无形资产，领导行动计划从而提升无形资产。一项无形资产审计将为公司各个层面的领导者提供服务：它将帮助公司董事长评估全公司的无形资产，帮助高层管理人员确定战略，帮助中层管理人员执行战略，帮助基层管理人员实施具体事务。
聚焦HR实践和投资者
传统意义上的HR实践集中在组织内部，然而，聚焦在投资者以后，传统的HR操作重点发生了转变。当HR考虑投资者后，一系列新的问题和行动产生了。
投资者和员工
投资者是否能够就公司内个别员工的雇佣或者晋升行使投票权?在少数有限的案例中，投资者通过行使董事会投票权已经这样做了。但机构投资者是否能参与高层管理人员的商谈呢?他们能问什么?他们在追寻何种品质的领导和管理层?哪种类型的管理人员能让他们相信公司管理层有能力实施正确的公司决策?反过来，是否机构投资者检查竞争模型就好像招聘使用候选屏一样?机构投资者的关注点是否和传统HR经理一样?他们讨论的问题是否有所不同?
这些问题表明HR从业者们需要让目标投资者参与到招聘和晋升的决策中，在人事决策中使用投资者的标准和预期能够使决策更加严格和更加有纪律性。另外，如果投资者参与到管理团队的选拔中的话，他们会更认同管理团队的决策和选择。首先，让投资者参与到管理事务中看起来是值得的，而从长期来看，HR决策将更加重视投资者的意见。
投资者培训发展
在一个为首席学习官设置的研讨会中，我们设计了下列情景：假设贵公司的最大个人投资者的代表学习了你设计的5天领导课程，他的投资反映将是怎样的?这一问题集中在课程教什么和怎么教，培训参与者在周末留下什么。如果参与者将培训时间集中在公司内部的实际商务案例中而不是研究其他公司案例，我们预测大多数投资者将会更主动，培训的结果将会是：通过在坦率的对话中设置好情景，使他们面对竞争现实，并制定好应该采取的、清晰而特定的行动。这类培训的最终影响就是展现给投资者这样的形象：管理层知道如何去做，能够理解战略选择，并且愿意贯彻激进的决策。
投资者评价奖励
许多公司已经将管理行为和投资者关注的奖励结合在一起。在整个薪酬中设置了很大比例的股票激励方式(如期权、增股等)，并借此将管理者行为与投资者联系起来。许多公司宣称与普通员工收入相比，CEO的薪酬是过高的。当CEO的薪酬与股票联系起来之后，这种争论将很难站得住脚。事实上，当投资者的思维方式在公司内贯彻的越深、越广，就会有更多的管理者像投资者一样思维并采取行动。
投资者公司治理沟通
传统意义上，公共贸易公司的投资者是不管公司治理的。他们不参与公司管理中，不帮助改善流程或者设计和完善战略。然而，当投资者意识到无形资产价值与财务表现一样时，他们开始开发这些无形资产。这样，投资者可能参与到诊断组织如何做决策，如何分配责任，如何满足约束条件中来。彼得·林奇建议到，聪明的投资者认同那些能满足客户需求的公司(例如美国“U”玩具)。
总结
HR从业者已经有了一个新的投资回报率(ROI)一无形资产方面的回报率，它为HR从业者提供了另一种方式和方法。而且普遍的情况是，HR从业者不肯定如何建立HR工作与投资者价值之间的联系，而且他们对财务存在一种恐惧，使他们不能对此全力以赴，现在是抛弃这些恐惧和将HR工作与投资者价值联系在一起的时候了，这些新兴的对无形资产的关注为HR从业者们开辟了一条新途径，这条途径将能更现实地将他们的工作与投资者价值联系起来。