H人假设概述

人性假设是一个管理理论的重要基础，西方管理学家在人性假设研究中提出了“经济人假设”，“社会人假设”“复杂人假设”“自动人假设”等。在我国，改革开放近二十年，我国的各种企业管理发展仍然存在不同阶段，人性受文化背景和时代背景影响，提出一个能较全面认识企业员工的人性假设理论，使之成为企业管理基础显得尤其重要。

H人假设认为：

首先，人性是善与恶的综合体，这个善与恶包括动机、过程和结果。

其次，人性善与恶之间可能发生转化，这种转化有时是一个漫长的过程，有时却可能发生在顷刻之间，管理上除了注意人性的本质内容，也须关注人性转化。

第三，人具备区别于动物的特性，如创新性、能动性、社会性等。

为了研究及实践的方便，我们把人的行为简单分为四种情况，一个人一个行为发生，必然有原因与结果，即使有时是无意识的行为，也是在人的潜意识作用下的结果，人的行为发生可分为四种(善因，恶果)，(恶因，善果)，(善因，善果)，(恶因，恶果)。这就是H人假论，也称之为人性假设――H理论。

影响H理论-人性的主要因素

1、欲望

人都有自己的意愿和能力的前提下，拥有对自己有利的东西，从贬义上言，欲望也可称之为贪婪。爱财曰贪，爱食曰婪，贪婪是对某种事物的欲望老不满足，贪得无厌，是人类贪占本性的极端体现。人类贪婪本性自古有之。《左传.昭公二十八年》就有“贪婪无厌”之说；屈原《离骚》中叹曰“众皆竟进以贪婪兮，冯不厌乎求索。”戴尔.卡耐基指出：“贪婪，野心，嫉妒，暴怒，骄傲，这五种情绪是寂静的大敌。”马斯洛需要层次理论第一层次需要生理需要(衣食住行需要)，国外不少学者也将贪婪作为人的本性之一。人类的欲望可分为三类，欲望一，对相对东西需求，对物的欲望，即人对不能共享东西占有欲望，如对财物。欲望二，如知识与健康的欲望，知识与健康对人而言是绝对东西，一旦拥有一般情况下无法被剥夺，其中拥有者不会因为知识与人共享，而丧失了对知识的拥有。欲望三，即大公无私，所谓大公无私，即以“天下”“企业”为公，也就是以“天下”“企业”为私，是欲望最高境界。欲望本身并不能说明绝对善或恶，因为欲望是促进人类勤奋劳作的条件之一。影响欲望因素主要有主客观原因，随着主客观环境的变化人类对欲望的本性在不同层次间发生变化，在同一层次之间程度也将发生变化。

2、虚荣

影响人性的第二个主要因素是虚荣，虚荣是一个普遍存在的个性特征，《现代汉语词典》定义：表面上的光彩。俗话说的爱面子，爱名誉。虚荣更多表现为炫耀自己，从而感到快乐！人产生虚荣的原因主要来自家庭和社会，一个人的成长过程或多或少受到家庭与社会灌输了“给他人好印象、保持尊严等”精神上的东西。虚荣是人性中的精神需要，这在马斯洛需要层次理论及麦克利兰的成就动机理论中均有提及，虚荣对人性影响的结果主要有三类，一是恶性结果，如导致人性关系紧张，如不能容许别人在工作或其他方面超过自己；不正当攀比，导致工作中弄虚作假等；使人缺乏独立意识，容易因别人不同的评价而影响自己的情绪。二是良性结果，由于正常虚荣心使人追求上进，从而赢得别人尊重和好评；三是超脱结果，这种人已经摆脱了虚荣心理，把工作、学习当成生活的第一需要。

3、比较

人都有一种比较的心理，嫉妒源于比较，康德认为嫉妒是忍着痛苦去看别人幸福的一种倾向，是一种间接的、怀有恶意的想法，也就是说是一种不满(康德，1957)。中国宋朝名相王安石认为：嫉生于不胜。辞典里嫉的意思是憎恨比自己好的人，妒则是埋没贤良的人。在圣经中嫉妒被称为“凶眼”，在占星术中则称之为“灾星”。嫉妒具有对象指向性，即指向特定对象；临近性，即比较对象的年龄、文化、地位、空间距离等临近，一个人可能容忍一位陌生人发迹，却不能容忍身边人有所作为，甚至是好朋友，乞丐一般不会嫉妒皇帝；隐蔽性，一般不会太直接表现；危害性，处理不好会对自己、指向对象及社会产生危害。当然嫉妒也有其正面作用，他可以对个体求胜心理的激发，从而促进个体不断进步。也有利于监视团体公正性，嫉妒可防止领导者过分偏袒某些人。

4、情感

马斯洛需要层次理论第三层人有社会、爱情等情谊的需要。麦克利兰的成就动机理论认为人有归属的需要，即人从友爱中获得快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外的痛苦，人渴望他人的喜爱和接纳。中国人讲究情面也有似于此，并愿意为之作出某些行为，所谓情面，即认识时间长了，深了，就有了情面，使得在各种正式组织之间都存在非正式组织，管理不仅仅考虑正式组织的作用，也需要考虑非正式组织所产生的情感的需要。个体在作出决定时很多时候考虑情感问题，或者说受情感左右，有时作出正确的决定，但有时却做出的错误的决定。

影响人性善恶的原因还有很多，如权力，权力的来源不一样，权力在不同人的手中产生的作用不一样，在同样人的手中权力的大小产生的作用也不同。同时人的性格、气质影响管理，本来人的性格与气质是中性的，但管理中由于搭配的不当，或用人时忽视了这些因素会使得不一样的管理结果产生。总之，我们认为对物的管理归根结底是对人的管理，对人的管理关键是抓住影响人性的最重要因素，这样对组织或管理者而言就可能以最小投入获得最大的收益。

H人假设的管理对策

根据H人假设，影响人性因素是主要有欲望、虚荣、嫉妒、情感、权力等。在管理过程中最终追求的目标是善的结果，即使从个体本性而言，原来的出发点可能是恶的动机，但只要结果是善，都属于组织接受的范畴，当然最好是：个体、群体的动机与结果都是善的。为此，在考虑影响人性的因素后，管理基本思路如下：

1、双向认识管理

传统人性假设管理理论偏重管理者对被管理者的认识，这就会造成要求各级管理者都要非常高的认识下属的能力，虽然同样下属相似性很多，但差异性不少，特别由于个体所接受的文化教育、生活习惯、性格气质等都存在很大差异，即使是再高水平的管理者将有可能没办法客观评价下属。所以我们提出基于H理论的更好管理方式，首先强调管理者与被管理者之间的相互认识，管理者可将自己的管理习惯、知识、能力、经验、经历、性格等可能告知内容告知被管理者，被管理者也可将与工作可能相关的内容告知管理者，以此增强彼此双方的了解，达到管理上的“知彼知已，百战不贻”的第一步。

2、自助激励管理

企业在考虑自身利益最大化时，必须考虑员工利益的最大化，由于影响个体工作动机不一样，个体可能倾向于对名誉的需要、职位的需要、权力的需要(有些个体实际上对职位的需要只是职位所以来的荣誉而非职位所带来的权力)、经济的需要、社会的需要、培训的需要、休闲的需要等等，企业在选择激励方式不可以制定一种激励方式，从“效用人”理论也难使得个体的效用达到最大化，为了使个体效用达到最大化，可以采取自助式的激励方式，即根据个体贡献的大小，且的激励方式共可达到N种，这种个体可根据企业事先制订好贡献标准度自由选择激励方式，如 种，甚至可以自己设计激励，以使得个体效用达到最大化，从而最大限度调动员工工作的积极性、主动性与创造性，最终实现企业利益的最大化。

3、最有效惩罚原理

相对于激励，惩罚用于对员工过错行为的惩戒，最终目标是导恶为善。组织在实施惩罚过程不能“一视同仁”，如对员工挂牌上岗的惩罚，不少组织对不遵守挂牌制度的员工处以相同罚款，这显然是不对的，也不公平，因为高层员工薪金比低层员工的薪金高得多，同样的惩罚对高层员工负强化作用小得多，所以可以按薪金比例实施惩罚，即使这样效果也未必明显，由于金钱替代效应与收入效应相互作用，使得用金钱惩罚负效用不一样。从H理论可能看出员工本性对名、利、权偏好可能不一样，组织必须寻找有效的惩罚措施，与自助激励刚好相反，组织对于同一过错行为，制订多种惩罚措施，管理者可能选择对员工最有效惩罚措施来惩罚员工，这样使得员工不再犯同样错误。

4、方法发展管理

企业应根据企业的不同发展阶段采取不同的管理方法，这也进一步说明了所谓经济人、社会人、复杂人、自动人等人性假设理论并非错误，而是其适用的条件不断发生变化。为此不同管理方法的运用可按以下内容实行：一是对企业内部不同的工作类型的员工实施不同的管理方法，如对于车间一线生产员工、技术开发人员、业务营销人员采取不同的管理方法，对于一线生产员工可采用偏重于经济人假设管理方法，从H理论来看，这类

员工对于物质的欲望比其他员工高一些，主要由于他们的收入相对较低，而对技术开发人员或业务人员可采用偏重于社会人假设管理方法；二是对企业不同的发展阶段采用不同的管理方法，如企业刚发展时可能由于员工素质较低，企业偏重于制度约束，随着企业不断发展，员工的素质不断提高，企业可逐渐从硬管理走向“软管理”。

5、情感管理

由于员工都有社交的需要，H理论认为情感是影响员工工作情绪和结果重要因素之一，在管理过程中，必须重视正式组织的管理，因为正式组织的管理使得企业得以正常的运转，也必须重视非正式组织的存在，非正式组织存在是员工情感交流的需要基本媒介，非正式组织往往影响了正式组织的决定，如因朋友情谊、校友情谊、战友情谊等影响了正式组织的决定等。在现实中，年轻员工流动性较大，年老的员工流动性较小，由于年老的员工非正式组织网较大，离开旧的环境心理成本太大，所以有时非正式组织存在反而有利于隐定员工队伍。

6、竞争比较管理

由于员工之间存在比较心理，所以员工之间很可能因比较而产生嫉妒心理，从而影响工作的正常开展。从H理论可以看出比较产生竞争，竞争的结局有四种，良性竞争有利于个体不断发展，也利于组织不断进步。组织必须鼓励良性竞争，为组织发展和员工进步服务。同时组织必须避免恶性竞争，特别竞争所产生敌对结果，使得组织资源内耗，不利于组织和个体的发展。

7、差异文化管理

文化管理是管理的较高层次，这里强调的文化管理包含两个含义：一是对不同文化背景的员工的管理，组织在实施管理过程中必须了解员工、组织相关团体的不同文化背景，实施管理过程考虑员工不同的习惯、风俗等，既是对员工的一种尊重，也利于进一步掌握员工的人性，从而有利于管理的开展。二是建设企业文化，使企业管理最终实现文化管理。企业必须在第一代创业者及员工精神基础上，根据组织内外环境的不断变化，有序调整企业文化。

H人假设的实证分析

2003年5月北大进行“激进变革”前期工作，北大为什么要改革，怎样改革？从H理论及和谐管理系统进行实证分析。

第一步，北大改革内外环境分析

从外部看：1999年1月，北京大学全面启动了“创建世界一流大学”的计划，即“985”计划。为支持北大的发展建设，从1999年开始到2001年，国家财政为北京大学额外拨款18亿元。有关部门及社会认为“北大教师质量的提高速度和科研水平远远赶不上国家对北大的支持速度和北大教师的工资增长速度。有些人甚至提出把用于北大清华985计划的经费转投于农村普及教育的建议。” 内部欲望因素：北大改革的直接动因，即创建世界一流大学的压力。

第二步，改革主题分析――获得一流师资

一流的大学首先得有一流的教师，北大流行的一句话：“一流的学生，二流的老师，三流的管理。”北大有最优秀的学生，但并没有最优秀的老师，即使有了最优秀老师，如何让他们创造最优秀成果也是后续研究的课题。

第三步，如何判断教师的优劣

教师优劣的判定，无论是教学或科研等方面，都面临可以量化（确定）与不可量化（不确定）的问题。同时，竞争比较因素引入：《北京大学教师聘任和职务晋升制度改革方案（征求意见稿）》的核心是引入竞争和淘汰机制，方案规定，在讲师和副教授岗位的教员都有定期合同，在合同期内最多只能有两次申请晋升的机会，不能晋升的将不再续约。不少教师如果在规定期限内专业技术职务不能晋升，那么就必须离开北大，虚荣、欲望等因素必将使得一部份教师激烈反对。改革面临的另一情感因素：如何忍心把一些为北大奉献几十年
青春的老教师赶出北大！！！

第四步，选出最优秀老师方法

主要优化方法（不是最优的办法）：教员实行聘任制度和分级流动制；学科实行“末位淘汰制”；在招聘和晋升中引入外部竞争机制，原则上不直接从本院系应届毕业生中招聘新教员－－不利于创新；对教员实行分类管理；建立较为公正的学术评价机制等。主体应对不确性：招聘和晋升中引入“教授会评议制”；对文学艺术等门类水平评价等。

第五步，改革的结果（预期）――北大建成世界一流高等学府

北大人事改革方案的起草者张维迎教授说，“我们的改革是希望以最小的代价换来一个新的体制而不是与任何人过不去。”“改革没有最优，只有次优！”即希望得到比原来更优结果：建设一支一流的教师队伍，最终把北大建设成世界一流高等学府。

目前北京大学的改革讨论仍在进行之中。显然，H理论及和谐管理系统思路可以应用到北大的改革之中。