简介

驱动市场型营销市场细分驱动市场型营销是一种全新的企业营销理念和营销行为。是一种生产者积极地开发产品、引导消费，推动形成市场新空问的主动型营销。其所注重的是对顾客隐性需要的挖掘。而不是去简单地跟随市场。因为这样不仅需求规模有限，形成不了新的消费热点。而且也无法拉开与对手的差距。驱动市场型企业需要主动地设计消费，充分发挥生产者引导消费的作用，以推动更高层次、更大规模的新消费市场来实现创造新市场空间的目的。驱动市场型营销是一种全新的企业营销理念和营销行为。是一种生产者积极地开发产品、引导消费，推动形成市场新空问的主动型营销。其所注重的是对顾客隐性需要的挖掘。而不是去简单地跟随市场。因为这样不仅需求规模有限，形成不了新的消费热点。而且也无法拉开与对手的差距。驱动市场型企业需要主动地设计消费，充分发挥生产者引导消费的作用，以推动更高层次、更大规模的新消费市场来实现创造新市场空间的目的。从而独辟隈径。抢占先机，有效地与竞争对手拉开差距。这一观点与早期的生产观念完全不同，它强调的是生产者创造消费，引导市场的作用，强调超越消费者现有需要。生产者不再是根据需要进行生产，而是更多地对消费者未觉察到的需要进行挖掘，创新出产品，并对消费者进行指导与说服。驱动市场型营销有两个重要的创新内容：一是向市场消费者提供新的价值主张，即价值创造；二是创造企业特有的业务经营系统，即流程创新。

特点

驱动市场型营销的特点有以下几方面：

1、扬弃传统调研，发挥市场悟性，挖掘市场机会。例如：SWATCH手表和联邦快递

2、重新细分市场，引发行业格局的重大变革。例如：美西南航空公司

3、教育与引导顾客→销售增长，发现培育新用户。例如：张裕葡萄酒

4、重新确立行业价格水平，创造与传递价值。例如：格兰仕微波炉和西南航空公司的价格行为

5、渠道整合，形成结构性创新→流程再造。例如：“中心点向外辐射”与“点对点”的渠道设计

关键

一、提供新的价值主张(Value Proposition)

价值主张：提供给顾客的利益、为获得利益的代价及价格的组合体

通过技术突变或营销突变来提供超值的顾客价值主张

二、创建企业特有业务系统(Unique Business System)

价值主张易觉察和模仿，但特有的业务经营系统不易觉察也很难模仿。

全新的价值主张 + 特有的经营系统 = 驱动市场的战略性创新

存在意义

全高清液晶驱动市场型营销从市场驱动到驱动市场意味着企业在经营理念、营销模式、运作思路等方面的深刻变革。探索驱动市场型营销的营销行为案例有助于更好地理解什么是价值创造，什么是流程创新。

价值创造。价值是顾客得到的利益与为获得利益代价的组合体。成功的驱动市场型营销首先在于提供超越顾客期望值的价值新主张。移动电话就是一个价值刨造的例子。在蜂窝电话问世之前，移动电话就已经存在了，但每个移动电话实质上是一个收发两用无线电，能覆盖一个很大的地理区域。过去，无线电的功率非常大、体积也很大(主要用作汽车电话)，频道也少得可怜，因而很少有人使用移动通讯。开创蜂窝电话业务的是一个突破性的构思：一个大的地理区域可以分成若干较小的单元，而一个移动电话只需要一个小单元。这样，有限的频率可以由大量的用户共享。电话功率降低了，电话机也变得更小，更方便携带了。基于这个新技术，顾客逐步认识了移动电话制造商和营运商，如摩托罗拉(Motorola)、诺基亚(Nokia)等等，并了解到移动电话在生活中的价值。

价值创造不是创造一个新市场，而是重新定义了某个市场领域，“以更少的获得换取更低的价格”。美国西南航空公司现在创造了一种景象，美国西南航空公司在使用被称为“价值定位”的一种方式。乘坐飞机获得提供的食品，航空食品通常都被认为是可有可无的，但不能不吃这个饭就还钱。乘客不想要这些却必须进行支付。于是，西南航空公司出现了。成为美国最盈利的一家航空公司。同样地，沃尔玛公司(Wal—Mart)通过天天平价方案，对顾客做出新的价值阐释，向顾客持续提供低廉的价格、优质的商品以及良好的服务。

流程创新。流程是企业特有的业务经营系统，指企业为顾客设计、生产、传递价值主张的所有活动的事件整合系统。由于价值主张易见。容易被模仿。而创造与传递价值主张的业务流程系统则不易引起注意或不易被发现。康柏的业务经营系统可以这样描述：采用大量的研发投入、低变量的规模化生产系统、一个月的整机库存、大量的最终用户广告和高代价的中间配送渠道。而戴尔创立了截然不同的业务经营系统，有着比康柏更快地组合最新技术的竞争优势：即最小的研发费用、柔性生产系统、一周的零部件库存、最少的最终用户广告和有效的直接分送渠道。如今戴尔电脑每天通过互联网销售价值100万美元的电脑。这真是一个奇迹。

所有这些有突破的企业要么是创设了一个新市场领域，要么就是创造了新的市场或新的交易方式。这些运用驱动市场型营销的企业会定期创新性地提供一项产品、服务，而且在该公司自身的基础上构筑了一个优于其竞争者的商业体系。代表着价值上的一个实质性飞跃。驱动市场性企业有效地摧毁了其对手们的核心竞争力，同时也使得这些竞争对手很难模仿他们刨新性的商业体系。

内涵

（一）驱动市场的界定

驱动市场的建立，对改变市场份额或者创造新市场而言起着十分关键的独特的战略地位。驱动市场的两个特征：顾客价值主张的非连续跳跃式创新和支持这一创新的独特的价值网络的重构。 企业的创新、发展源于企业对利润的追逐，而技术变革是创新的主要表现形式。因此，驱动市场是以技术创新为主要手段，通过在产品、市场、行业层面对顾客价值主张的非连续跳跃式创新和支持这一创新的独特的价值网络的重构，来改变市场结构及市场成员的行为，领导行业根本性变化的战略。

（二）驱动市场的维度

1、价值创造。驱动市场的组织是积极参与组织内部和外部的各种创新活动，以此来创造价值。价值创造以诸如过程创新、重设竞争战略或培育竞争性进入壁垒等方式实现。

2、创新和变革。驱动市场的组织是一种变革主体，这种变革不仅仅局限于顾客和竞争者，还可以涉及其他利益持有者。驱动市场的本质是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的主要形式和有效途径，但不是必要的和唯一的方式。企业也可以通过市场细分、渠道重组、组织变革、促销等营销创新来主动影响市场。

3、领导。任何类型的企业都可能创造价值或者进行变革，但是驱动市场的企业更进一步， 它们能够迫使其他的行业参与者不断地跟随他们的行动方向。

（三）驱动市场的层面

驱动市场的活动可以在多个层面上发生。驱动行业演变的九种机制可以分成三个大的范畴：（1）重新考察一种产品或者服务；（2）重新定义市场；（3）重新划分行业界限。

1、行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出去，此战略的成功取决于企业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。比如，Dell清除了零售渠道成员，让顾客放弃店内服务来获取更低的价格和其他增值服务，从而产生顾客价值。

构造指在价值链中增加新的成员，比如增加新的服务供应商和形成战略联盟。典型的例子如Apple在批发市场上建立新的同盟以抗衡Wintel 的竞争。企业通过增加或减少价值链成员来改变产业内纵向、横向关系，打破各方力量的均势，重新定义市场参与者的角色和作用。 产业集群模糊了传统产业间的界限，多种资源的交叉融合催生了创新和核心能力，这种创新和核心能力迫使其他企业采取相同行动，追求动态竞争优势。

2、市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业内一个或者多个市场的改变。主要包括重新划分行业细分市场、努力实现个性化和增加可接近性。其中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现有市场细分格局，从而制造行业的大混乱；改善对现有市场的可接近性消除了时间和空间壁垒；而定制产品或者服务则可以为顾客提供独一无二和个性化的感觉。这种行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。

3、产品层面。企业通过诸如开发新产品、改善产品性能、产品形式和功能的分离、增加消费者使用的便捷性和情趣等产品层面的活动，而显著影响市场和产业的演进。产品层面的驱动市场活动，不仅要向消费者推介新产品，还要从根本上改变消费者对特定产品、服务的评价。