领导—成员交换理论概述

在领导—成员交换理论出现之前，所有的领导理论都是基于这样一个假说，即领导者展现给自己所领导团队中每一名成员的性格特质、行为方式和领导风格都是相同的。领导—成员交换理论对这个假说提出了质疑。根据领导—成员交换理论，领导者对待每一名团队成员的方式有所差别，因而，他们与每一名团队成员之间的关系都是独特且不尽相同的。在这一理论框架下，领导与下属的关系总的来说可以分为两大类：对于其中一类下属，领导者希望能被他们所尊敬，并运用自身的影响力以激励他们达成目标；对于另外一类下属，领导者只是按规定进行正式授权来推进工作。

当领导者与每一位下属单独沟通其工作职能或角色分配时，这之间的关系有深度交换关系与浅度交换关系之分。由于领导者的时间有限，他们只能与一些重要成员建立深度交换关系，而与其他人只能根据制度或政策规定，通过正式授权的方式进行沟通。最终，会形成两个团队：圈内人和圈外人。

圈内人和圈外人

领导者与圈子内成员和圈子外成员关系的对比也恰恰映射出了在其他章节中讨论过的二元性问题：有些领导者会优先考虑与圈内人建立更为密切的私人关系，而与其他人则仅仅保持一种制度化的工作关系。但领导者向团队成员所展现出的风格也并不是一成不变的，有可能同时采取这两种行为方式。深度交换关系更类似于变革型领导和关系导向型行为方式，注重建立与下属的互相信任，赢得尊重和增强下属的承诺感。领导者会通过给下属更高的自主权和自由度，施加更强的影响力以及提供更多的支持来获取下属对团队的承诺感。

在圈子内的下属，可以被分配从事个人更感兴趣的工作，承担更重要的职责和获得更多的授权，还可以得到更多有形的回报，如加薪和晋升等。这些圈内人可以获得更多资源，更好地完成工作，这将有利于他们提升自己的影响力并对今后的职业生涯有所裨益。而与此形成鲜明对比的是圈外人与领导者的关系，他们之间的相互影响要小得多。那些圈子外的下属，只是按照公司的规章制度和领导者的要求做事，因此，他们也只能获得最基本的利益保障。

不仅追随者能从这种深度交换关系中获益，领导者亦然。由于团队成员乐于承担超出自己职责范围之外的更多责任，整个团队可以更有效地工作并干出更优秀的业绩。体会到深度交换关系的下属，更愿意探索创新性的方法来实现团队目标，也会付出更多的时间用于沟通与交流，总的来说，他们比圈外人更值得仰仗和信赖。他们工作更加努力而且对自己所从事的工作更有承诺感，这样的关系是通过互相依赖、忠诚和信任建立起来的。这种关系，对组织的有益之处在于：员工的流动性更低、更好的工作态度和更强的参与度。

深度交换关系的优势是显而易见的，但是，通常领导者只会与为数不多的几名下属建立这类关系。因而带来的后果是，下属们开始争夺领导者的时间和更多的交流机会，以寻求成为圈内人的机会。

人际关系生命周期

人际关系生命周期的概念是由领导—成员交换理论的研究者们提出的，是一种更加公平的领导风格，并有利于提高整个组织的整体业绩表现。通过研究领导者与他人之问各类不同形态的人际关系，研究者们发现领导—成员交换型关系是通过角色创造而形成的。领导者为下属提供机会，让他们承担更多的责任并得到技能提升，同时领导者还会评价这些角色分工是否可以被接受，以及下属在工作中的业绩表现。领导者所作出的评价以及团队成员的性格特点和行为表现，决定了他们之间会形成何种类型的领导一成员交换型关系。角色创造包括以下三个阶段：

• 陌生人阶段。在这个阶段，领导者和下属开始逐渐认识对方，他们之间的互动比较正式而且遵循组织中的规章制度。由于下属从根本上都是自利的，领导者是依赖规章制度和契约责任来激励下属提高业绩表现。在这一阶段，以交易型领导为主，下属服从领导者以换取经济回报。如果领导者能够在陌生人阶段发现进一步发展的潜力，他们与这些下属的关系就会进入熟识阶段。
• 熟识阶段。当领导者向下属提供一些机会让他们在团队中承担更多的责任，而下属也接受这个新的角色时，就意味着，领导者与这些下属的关系已经开始进入熟识阶段，这也是一个互相试探的阶段。由于责任更重，下属会与领导者分享更多与工作相关乃至更私人性质的信息和资源。当双方在试着了解各自的动机和兴趣时，领导者测试的是下属是否能在承担更多责任时仍有能力处理得当，而下属则考虑的是领导者是否值得自己付出更多的努力和承诺。随着领导者与下属之间关系的加深，这些下属开始更多地考虑团队的利益而不再是仅关注个人私利，并开始建立与领导者的相互信任，表现出对领导者的尊敬和忠诚。在经历熟识阶段后，领导者与下属的关系会有两种不同的结局：下属不能达到领导者的期望值；或者下属可以得到领导者足够的信任，被认为值得信赖，领导者与这类下属的关系会进一步发展到合作伙伴阶段。
• 合作伙伴阶段。这一阶段的标志是领导者与下属之间有稳固的互相信任、互相尊重的关系和强烈的责任意识，他们知道互相之间值得信赖。下属会承担更多额外的工作，而领导者则会提供更多的支持。他们之间的交换关系不再基于正式的规章或是合同，而是建立在相互影响和互惠互利的基础之上。双方都不再以个人利益为重，而是致力于达成组织的共同使命和目标。领导者和下属的关系正如变革型领导中所体现出来的那样，他们之间有着强烈的情感联系。

人际关系生命周期的演进过程中，领导者与下属的关系会有不同的级别，也会导致不同的结果。随着关系的不断加深，下属会承担更多的责任，而领导者则会给出一致、诚恳且有建设性的反馈。下属将更关注与领导者的共同利益而不仅仅是个人私利，层级关系也不再重要。因此，研究者们一直主张领导者应努力与所有下属都建立这种类型的关系。领导者应与每一名团队成员建立一种深层次的领导一成员交换型关系，而不应出于时间局限、个人喜好以及行事便利等方面的考虑只挑选一些圈内人。这样做不仅能提高团队的工作绩效、团队成员的满意度和创新精神，也能让他人觉得更加公平，使领导者更具公信力。