领导者行为的5个维度
领导者的行为可以用SPARK这个缩写词来总结，意思是：
- 分享信息(S)；
- 发挥优势(P);
- 询求意见和欣赏不同的观点(A);
- 识别和响应个人需求(R);
- 信守承诺(K)。
领导者行为之分享信息
分享信息是领导者要具备的优先特质。事实上，《美国陆军游骑兵手册》(United States Army Ranger Handbook)“领导原则”部分中的某个要点就说明了领导有义务分享信息：
让你的下属知情。将信息告知你的下属，能帮助他们按照你的意图做出决定和执行计划，鼓励主动性，增强团队精神并提高士气。
作为管理者和领导者，你是组织和团队之间的联络人（注意，联络人在此的意思和前面例子里的意思不同，在之前的例子里，凯特·麦克米伦要充当团队成员和上司之间的联络员）。如果信息就是力量，开放的信息流通就是共享的权力。信息让人们知道他们的工作如何有助于实现组织目标，为什么他们的所作所为是重要的。
你的交流既要能鼓舞人心又得是真实的。你的团队需要明白你实现结果的承诺，即使你可能不同意这样的安排，或承诺为团队提出了挑战或困难。如果经理都不去争取结果，他的团队也不会取得进步。
下面有一些技巧，教你在工作中运用SPARK中的S来使承诺生效：
- 要诚实。坦诚是很重要的，坦诚对信任来说必不可少。
- 把员工当成年人那样对待。成年人想要知道组织中发生的事情，这关乎一件对他们来说非常重要的事情——他们的生计。
- 不要害怕流露你的情感，人们都欢迎自我表露。
- 美好的时刻，要分享和庆祝；难过的时刻，坦诚地寻求建议。
- 不要认为自己一定要知道所有问题的答案。如果你不知道答案，就说不知道，然后找出事实真相。
- 虚心接受团队成员提出的各种意见。最熟悉工作的人最懂得怎么去完成工作。
领导者行为之发挥优势
在发挥优势（SPARK中的P）的时候，你不仅要考虑自己的优势，还要考虑团队内其他人的优势。要清楚你的下属擅长什么工作，然后利用这些优势。此外，你可能要不时地批评他人的表现以帮助他们改善表现，但是没有必要把他们变成另一个人。
下面有一些技巧，教你在工作中运用SPARK中的P来使承诺生效。
- 识别优势的最好方法是站在人性的立场上建立联系。这并不是说要和你的员工成为“最好的朋友”，而是要对员工以及同样为该项目工作但不负责此项任务的人展现出（并分享）兴趣。
- 有些管理者更容易进行友好、随意的交谈。如果你不能自然地进行交谈，就不要假装没问题。装模作样会更糟糕——员工可以看出来。
- 怎样培养同理心？试着换位思考。想想在类似的情况下，你会有什么感觉。重点放在员工身上，而不是你自己。·
- 审视优势并不意味着要“软弱”。你还是可以用高标准来要求员工，做出艰难的决定，做“老板”。
- 识别并承认其他人的优势，这样就是重视他们的优势，这对于人们获得自信和取得成功是非常重要的。
询求意见和欣赏不同的观点
SPARK中的A有双重含义。其作用是提醒你，需要听取对任何问题的回馈。向他人寻求建议，并对这些反馈表示感谢，让员工知道你重视他们的所想。你和员工之间的每次交流都要先询问意见吗？当然不是。但如果涉及指导、解决问题、处理问题或改变程序，先收集意见会让你受益匪浅。原则很简单：别把员工当成小孩。
下面的一些技巧，教你如何运用SPARK中的A来使承诺生效：
- 如果害怕和失控占据主导地位，就会出现心理退却。
- 最熟悉各工作的人最了解怎么开展工作，让他们做出贡献，这会让每个人的工作都变得更简单。
- 进行指导的时候，先提问会让交流变成双向互动的过程，并有助于确保员工保持承诺，改善表现。
- 提问并不意味着要问反问句或诱导性问题。如果你已经知道答案，也清楚你将要说什么，就不要问员工一些没有意义的问题来侮辱他们的智商。
领导者行为之识别和响应个人需求
在识别和回应个人需求的时候，你也显示出了第三个R:尊重( respect)。每个人都忙，总会出现需要解决的新危机或新问题，要干的工作总是多于可以干活的人。在迫切需要完成每件事情的时候，最简单的方法就是先把认可和奖励搁置一边，但这样做既危险又无礼。
大量调查显示，认可是影响员工承诺的一个重要因素。认可和奖励并不一定得是巨大的，但必须要得到员工的重视，也就是说要了解你团队中的每个成员重视些什么。《商业教训》（Business Lessonsfrom the Edge，P169）的作者，首席营运总监吉姆·麦考密克(JimMcCormick)建议：“用什么来作为奖励或怎么庆祝折磨着很多管理者。奖励不一定得是金钱，也不一定得是一次夏威夷旅游。我以前常把附近冰激凌店和饼干店的礼品券放在抽屉里，作为奖励，快速地‘感谢你的额外努力’。员工们都很喜欢这样的方式，立刻心满意足地跑到隔壁的商店里领回新鲜出炉的饼干。”
谁来负责认可并奖励员工的工作？当然是你！员工很重视你和他们待在一起的时间，这也是一种认可的方式。所以，要经常奖励和认可具体的行动（没有人喜欢得到一句泛泛的“做得好，再接再厉”）。
下面的一些技巧，教你如何运用SPARK中的R来使承诺生效：
- 确保认可是诚恳的，并根据员工重视的方面来决定。
- 经常给予奖励，表示认可。
- 进行表扬，这些表扬显示你：关注着员工正在进行的工作；重视他们的工作。
- 如果团队获得了成功，就举行一次团队庆祝。你也可以庆祝一次诚实的失败，当做是认清了教训，同时传递出讯息，让员工们知道你重视创新和冒险。
- 清楚年代差异的影响。
关于最后一点，大部分研究者都认同现在的劳动力主要分为四代人：
- 沉默的一代( the Silent Generation)。出生于1925~1942年的人，大部分已经退休，尚未退休的人通常是位居令人尊敬的高级职位。这些大萧条时期和第二次世界大战的幸存者都坚信传统价值观：家庭、宗教和国家。为了更大的利益而牺牲被看成是体面、合理的。正如他们的名字显示的那样，“沉默的一代”很难坦诚地进行沟通，他们更愿意收起个人情感，让他们的工作来为自己说话。
- 婴儿潮一代( the Boomers)。第二次世界大战后20世纪50年代的经济扩张塑造了出生于1946~1964年的人，而这代人也影响了60年代的文化转向。他们的价值观包括乐观、团队合作、勤奋工作（“工作狂”）、抱负、竞争、成功、改变、支持事业、个人成长以及质问权威和“体系”。虽然很多“婴儿潮一代”的人已经到了退休的年龄，但大部分仍旧继续工作，他们仍想继续贡献自己的想法。
- X世代( Generation X)。这一代人出生于1964~1982年，电脑时代以及他们父母经历的企业裁员和全球化共同塑造了这一代人。这一代人正不断走上领导者的岗位。X世代员工具有鲜明的特征：创业精神、自我负责、创新、多样性、科技素养、玩乐欲望、不拘小节、自力更生、实用主义及渴望平衡T作和生活。他们的交流直率、随意，喜欢用电子邮件和手机，热衷于社交活动和信息分享。
- 千禧一代( the Millennials)。这一代的领头人，出生于1980~2000年，已经开始工作。这一代人也被称为“Y世代”“网民”或“网络一代”，他们带来了设施，使用互联网、电子邮件、短信、电脑游戏以及其他由技术制造的娱乐项目。他们想要积极的（及时的）提高、自主权、积极的态度、生活方式多样性、轻松地挣钱、公民责任和自尊。他们擅长同时处理多重任务，热衷于使用技术，他们喜欢立即、直率的交流，为自如使用电子或视频通信来交流而自豪。同样重要的是：“千禧一代”往往人际技能有限，需要持续的反馈（给出反馈和接收反馈）。
领导者行为之信守承诺
没有什么事情能比不遵守承诺更快地破坏信任。如果你问员工他们的想法，他们会希望这些想法以某种方式发挥作用。如果你承诺会跟踪后续的情况，就一定要那样做，然后把跟踪的情况反馈给提供想法的员工。
承诺不仅是你作为一名管理者应当承担的责任，组织也对员工做出了承诺。这种“有条件的承诺”表示组织将给员工提供X（即工资、福利、机会），因为员工为组织提供Y（工作积极性、导向、配额、时间等）。如果组织在某种程度上不能履行自己的承诺，员工就会觉得自己没有理由再遵守承诺。
下面有一些技巧，教你在工作中运用SPARK模型中的K来唤起员工的承诺：
- 跟进员工的想法和建议。
- 如果组织和员工之间“有条件的承诺”受到威胁，立刻采取行动重建两者的平衡。
- 作为一名经理，你是组织的代表，你履行承诺的同时，也传递着你的组织会履行承诺的信息。
- 你正在以身作则，确保自己是个好榜样。