领导者能力测评概述
一直以来，人们在测评领导者的能力时主要依据他们取得的成就，即他们对所在领域的影响。在商业领域，这种影响力体现在三个方面：
- 他们促进企业发展了吗?
- 在他们的努力之下，企业是否取得了一定的知名度?
- 他们是否为企业的未来留下了宝贵的财富?
领导者能力测评之他们是否促进了企业的发展
若想测评企业的发展，人们必须了解领导者就任时企业的基本状况。利润是商业领域中测评的要素之一。除此之外，市场份额、收入的增长率、收入的稳定性以及投资回报率也是重要的衡量标准。企业的发展通常包括很多方面，因此测评过程也很复杂。仅依据某个数据进行测评的方式是不可取的(比如，利润)。因为各位股东和财务专家更有发言权，所以，在此我们不想提出衡量企业发展的标准。
领导者能力测评之企业是否取得了一定的知名度
一些领导者之所以影响深远，并不是因为他们为企业创造的利润，而是因为他们在其他方面的价值。比如，苹果电脑公司的总裁史蒂夫·约伯斯就非常善于创新。尽管苹果公司的产品只占有很少的市场份额，但是它们始终是时尚潮流的领头羊。有效的领导者可以通过产品、效率、效力或客户服务来影响市场。在测评企业的知名度方面，企业的客户和同行是最佳的人选。
领导者能力测评之他们是否为企业的未来留下了宝贵的财富
很显然，这条标准着眼于未来。尽管在此方面我们可以进行初步的评估，但是这种评估难逃预测之嫌。事实上，在此方面进行评判的最佳人选是现任领导者的继任者，而不是他的同事。那么，如何评判现任领导者是否为企业的未来留下了宝贵的财富呢?具体来说就是，在他的任期结束之后，未来的人们是否经常提及他们的名字或成就。很多优秀的领导者在离职之后仍然时常被人们提起。这种状况甚至可能会持续几十年。托马斯·爱迪生、安德鲁·卡耐基、乔治·伊士曼、阿尔佛雷德·斯隆都是这样的杰出人物。尽管机构的领导者在社会中往往默默无闻，但是在机构中他们是人们景仰和谈论的对象。这种状况甚至可能会延续到他们退休之后。只有未来的人们才能在此方面进行评判。
上述测评标准无不着眼于领导者长期的成绩。然而，运用这些标准的不足之处在于：迫切提高领导能力的人几乎无法得到及时的指点。等到人们依据这些标准作出测评时，领导者早已转而追寻其他目标了。从实用主义的角度出发，领导者需要及时地了解他们的影响力。这对他们提高领导技能非常有益。因此，实时测评的意义非常重大。
一旦在领导者的行为和员工的行为之间建立了因果关系，领导力测评就取得了实效。测评应该帮助领导者回答这样的问题：“我怎样做才能提高业绩?”“我这样做将如何影响业绩?”懂得如何计量是回答这些问题的前提，而不是拥有个人判断。当你测评某一事件或某个人的影响力时，问题的性质就发生了变化。“我必须怎样做才能改变员工的观点?”“我这样做将如何影响他们的观点?”尽管这些问题都值得仔细思考，但是人们往往依据个人的判断来回答问题。因此，这些问题只能帮助人们间接地测评某一事件或活动，而且问题的答案也会因人而异。通常情况下，与个人判断相比，人们更加信赖实际的计量。
测评领导力时，我们通常会依赖数据。这些数据必须和员工的行为息息相关。这样，我们的问题就变成了“我怎样做才能促使员工做某事?”通过这些数据，领导者可以了解自己过去的领导情况，也可以了解自己的行为对员工的影响力。
员工的行为能够充分体现领导者的能力。具体来说，员工的行为主要集中在以下四个方面：
- 员工对领导者的指示反响如何?
- 员工是否以领导者的目标为己任?
- 员工彼此关系如何?
- 员工与领导者的关系如何?
第一个方面体现了领导者能否有效地进行变革：一旦领导者提出新观点和新计划，员工何时能够全力以赴?行为的动力受到很多因素的影响，比如努力的人数、行动的速度和方向等等。行为的动力适用于任何人、任何情形。它从本质上反映了领导者的能力。你手下有员工吗?员工努力工作是为了取悦于你还是为了避免引起你的不悦?他们之所以服从，是因为信服你的领导还是因为慑于你的威严?他们的努力是心甘情愿还是被逼无奈?在此，我们需要重申：有时领导者必须动用权威，但是这种偶尔的特例不能成为一贯的作法。在你所工作的地方，哪种事物更常见呢?是领导还是威逼?
第二个方面涉及核心的员工行为，即员工如何对待自己的工作，包括日常工作和不同以往的任务。尽管领导者偶尔会要求员工摒弃一切过去的作法，但是这种情况非常少见。如果因为实施变革而妨碍了机构的生产，那么机构很难取得成功。
第三个方面描述了领导者的行为在机构文化方面的影响力：员工是否认同领导者的事业，是否愿意与公司同仁一起齐心协力?领导者能否促使员工牺牲个人短期的目标、帮助同事或部门实现他们的目标?有效的领导者会关注员工之间的关系。这样，他们宝贵的精力就不会受到内部矛盾和不良程序的侵蚀。
第四个方面涉及员工对待领导者的态度：他们与领导者相处愉快吗?不管是因公还是因私，他们都愿意向领导者寻求帮助吗?他们是否敢于在领导者发现之前承认自己的错误?领导者同时也是他们的导师吗?领导者又能打造出多少具有领导能力的人?
总而言之，以上几个方面能够充分体现领导者对机构的发展、客户、市场以及机构的未来等方面的影响。为了更好地帮助领导者改变自己的行为，每个方面应该提供三个数据。四个方面应该提供总共十二个数据。尽管测评从本质上讲都是事物瞬间的缩影，但是这十二个数据能够使我们近距离地了解领导者的行为。同时，我们可以从中吸取经验教训从而改变机构的未来。如果希望能够准确地测评领导力，我们必须非常关注这几个方面。