领导权力系统清单法概述

在一个多元化的企业中，一个企业的管理者是否意识到其权力运用中会出现一些职权不清、权责不清等权力系统问题？这种问题通常会使一些管理人员遇到问题不敢做主，在发展方向方面唯懦不前。如何解决管理者运用权力的过程中出现的这一系列问题，如何使管理者更有效地利用自己手中的权力，更好的为企业服务呢？

领导权力系统清单法又称领导权力清单法、权力清单模式,这里提供的领导权力系统研究方法如下：影响子系统的全部权力，等于领导权力加下级权力，加工作设计权力，再加上额外权力，用公式表示，即：

TP=LP+SP+WDP+EP

由此式可知领导权力为：

LP（领导权力）=TP（全部权力）—［SP（下级权力）+WDP（工作设计权力）+EP（额外权力）］

简言之，从全部权力中减去各类下级权力，再减去由于任务和工作环境关系领导人让出的种种权力，最后减去子系统以外单位所移走的权力，剩下的就是领导权力。领导权力来源有：

① 职务权力或法定权力；

② 强制权；

③ 奖励权；

④ 专门知识权；

⑤ 咨询权或领袖气派权。

领导权力系统清单法的运用

领导权力系统清单法，对实际工作者的主要用途，是为要改革的管理者提供一个深入分析的方法，当然，也并不排斥其它领导模式和改革模式。权力清单的应用，可使领导人主动改掉那种长期不敢开列权力清单的作法，而使员工的行为朝着所希望的方向发展。下面以中美洲糖厂的例子来说明如何对其进行具体运用。

中美洲糖厂聘请一位年轻经理，他对生产过程进行改革，大大提高了生产工人的作用和步伐。他一方面面临着工人满足现状不赞成改革的情况，另一方面，厂主又命令不准解雇工人，因为新劳动法规定的解雇费用太大。头两个月，严格的人事改革取得了经济效益，但是工人的抵制造成接连的破坏，威胁了工厂的生存，也威胁了他的工作。此时此刻，用权力系统模式对该厂的各种权力进行评价让他知道自己为什么会遇到这么多麻烦。

① 领导权力——中等（厂主对他的非技术权力未加规定）；强制权力——低（他的强制权只限于把工人调到不受欢迎的莱姆牛奶部）；奖励权——低（他不能增加劳动费用）；专门知识权——高（他是学士工程师在另一厂有技术经验）；咨询权——可能很低（他二十六岁了，半德国血统，糖厂工人平均年龄比他大的多，特别是本地出生的非正式的工人头头年纪更大）。

② 工人权力：集体权力——相当大（虽没有工会，但是工人团结在一个老工人的周围，他教他们操作，并正在领导抵制改革的活动。）；法定权力——中等（他们相信法律会保障他们的工作因而依法行事。）；专门知识权——他们相信这一权力很高（他们早就学过制糖技术，但没有学过制糖科学。）；咨询权力—— 从中到高（几个土著工人头头对工人有极大的影响）。

③ 任务权力：工作设计权——高（工艺流程降低了技工的作用，提高了工作速度，这就促进了工人集体权力的巩固）；工人分散权力——中等（经理一次只能仔细观察一两个工人）；领导人不熟悉任务造成权力的减少——这里不存在这种情况。

④ 额外权力：方针政策权——中等（厂长坚持不能开除工人）；厂长侵占的权力——用上述的方针政策权，限制经理的控制权；公共舆论权——不关重要。（新劳动法规定，工人因故被开除，如政府接受民意团体的意见，撤消了处分，责罚款要退回。除此以外都无关紧要。）

从这个简单的清单看出，这个经理想发动改革，但没足够的权力来强迫工人执行。员工们在一起工作时，用巧妙的办法打假报告，最后经理终于发现两个土著工人头头是教唆犯，他们掌握了大部分集体权力。经理企图恢复改革前的状态，于是他去找厂主，求得更大的强制权。结果厂主答应他在法律的支持下处置这两个教唆犯。不久，工厂的效率就大大提高了。这个年轻的经理找上级争取更多的权力——如本例的强制权——以减少下级的集体权力。他的解决办法并不是非常理想的。如果在改革前，他就列出权力清单，他就可以把那两个头头作为改革的骨干分子，从而可以避免运用强制权，因为这种运用有破坏改革的危险。

企业管理者在工作特别是改革过程中，运用领导者权力清单能够让自己充分地认识自己的权力。 这样可以避免因权力认识不足引发的不便，帮助管理者更顺利地实现自己的目标。