领导力自我测评概述

无论你是否看起来像一个“天生的领导者”，或作为领导者感到不安而需要系统地培养领导才能，自我测评都会让你发现有价值的见解，你将检验你的技能、特质、资质、能力和经验。从古老的东方和西方的哲学家生存的年代开始，如此严格的自我测评已被看做是成功的起点。“认识你自己”是人生的重要经验。

领导力自我测评的因素

自我测评工作的第一个因素就是考试，考察高级管理层对于你这位领导者有什么期望，给自己一个代表优势的“S”或代表需要发展的特点的“D”。结束自我测评结束时，添加一两个对于你的组织来说独一无二的特征。

• 勤奋、无私地工作以实现组织在绩效、质量、服务、利润和社会责任等方面的目标。
• 承担挑战性的工作，并对结果负全责。
• 直面问题，并找到克服困难的办法。
• 有效地应对问题员工，将他们变成高效能的团队成员。
• 使个人和团队的努力与组织的愿景、价值观和目标保持一致。
• 顺利地应对危机和迅速变化的情况。
• 预测和应对变化，克服变革阻力。
• 用显示出预见性和主动性的方式来仔细、明智地做出规划。
• 明确、及时地决策，直接解决关键问题。
• 在各层级创建开放的沟通和信任氛围。
• 提高全体成员的生产力和忠诚度。
• 激发员工表现出更大的责任心。
• 表现出高水平的个人充沛精力、主动精神和诚信。
• 拥有对于组织来说独有的特质。

下属希望领导者具备的特点

你的下属对你的期望和你的领导效率一样重要。在此列举了几个下属希望领导具备的特点。更有效的方法是：询问他们。考虑高级管理人员的期望和你的下属预期之间的差异和相似之处。例如，下属很可能希望领导者能够：

• 创建一个有利于他们开展工作的健康的工作环境。
• 管理工作部门的业绩和关系。
• 了解他们的需求和欲望。
• 让他们去做自己的工作，但要随时提供帮助和支持。
• 为他们的问题提供答案。
• 公平做出决定并且考虑他们的需求。
• 帮助他们解决问题。
• 保护他们免受外部干扰、避免存在的问题。
• 为他们争取需求和利益。
• 为他们提供工作所需要的信息、时间和资源。

对你自己满足这些期望的程度进行评价。你在哪些方面能得到一个“S”？在哪些方面能获得一个“D”？

上级对领导者的期望

综上所述，让我们比较一下高级管理人员对领导者的期望和领导者的下属（即追随者）对他们的素质要求。

组织高级管理人员需要具备：

• 专业技能（解决工作专业方面的能力）；
• 管理技能（计划、组织、支持和指导工作的能力）；
• 人际技能（建立牢固关系和强大团队的能力）；
• 抱负（为实现目标，成为某项工作的领导者的理智的抱负）；
• 品行（处理好棘手情况所应具备的沉着、判断力和正直）。

追随者期望和尊重具备以下素质的人：

• 能力（做好事情的实际能力）；
• 信誉（反映出可信度的个人素质）。

案例

凯特·麦克米伦( Kate McMillan)担任计算机和商业设备制造商协会（Computer and Business Equipment Manufacturer Association，现在叫信息技术产业理事会）的标准总监之前，她一直在前两任总监手下工作。第一任总监获得了利益相关者，尤其是高级管理层和组织成员的极大尊敬。该前任总监的熟练技术、在各成员代表之间建立联盟的能力，以及管理任务的天赋，使得所有的上级十分赞赏她的卓越表现。而另一方面，她的下属却认为，她在团队里有一个最偏爱的员工，并惩罚或贬低其他人。在这位前任总监的领导下情况变得很糟糕，以至于凯特要充当职员们和这位上司之间的联络人。

在选择该总监的继任者时，高级管理层选了一个和该总监完全不同的人，以避免重蹈覆辙。他们聘请了一位风度翩翩并受员工喜爱的人。不幸的是，新总监的专业能力不足，利益相关者也意识到能力上的缺陷影响了他们审批通过标准草案的效率。

将凯特提拔为总监，高级管理层和组织成员下属得到了两全其美的结果。但凯特知道领导能力并不仅仅是他人怎样看待你，她没有坐在办公室里等他人把她的电脑搬进来，她表现出了高级管理层想要的特质：做好工作的雄心抱负。