领导力测评概述
领导力测评由以下四个方面组成，其中每一方面含有三个测评标准。
- 动力／激情：质量、速度、方向。
- 热忱／奉献：理念、价值观、毅力。
- 团队通力合作：团队精神、交往、创新。
- 上下互相扶持：信任、尊重、成长。
领导力测评之动力／激情
宇宙的规律可以阐释人类的行为(Nevin，1988)。尽管在应用于人类社会时这些规律需要作适当的修改，但是从根本上讲这些规律对人类非常有教育意义。物理学上对变化的描述使我们非常感兴趣——因为我们测评领导力的目的就是为了革新机构。在物理学中，当某种力作用于某一质量的物体上时，该物体的速度或方向会发生变化。就员工而言——不管是全体还是个体，规律同样也适用。如果我们希望引发机构的变革，那么我们必须改变员工的行为或者他们的工作节奏。我们也可以致力于改变全力以赴完成机构目标的人数。能够导致这些变化的力量毫无疑问就是领导者。
在物理学中，如果我们了解某一质量的物体在速度和方向上的变化，那么我们可以推知引起这些变化的力量。在化学中，如果我们了解某一物体质量的变化，那么我们也可以推知引起这一变化的力量。领导者能够凝聚全体员工构成巨大的质量，也能够改变这一质量的速度或方向。领导力测评的前三条标准就和员工的动力相关。它们分别是质量、速度和方向。
质量：多少名员工能够响应领导者的号召?
在试图量化这一方面之前，人们必须区分心甘情愿和被迫服从这两种行为。服从是奴隶的天性。领导者面临的关键问题是员工能否付出额外的努力。如果员工只期望达到领导者的要求，那么他们的领导者就没有真正地起到领导的作用。领导的本质在于鼓舞众人无私奉献。领导和威逼的区别就在于此。
一般来说，任劳任怨的行为在机构中经常被忽视。造成这一现象的一个原因是：领导者往往期望员工能够心甘情愿地多作贡献。但是，经验告诉我们，如果领导无方的话，那么员工们通常不会任劳任怨。没有积极进取的员工，机构也可能存活。
但是，这样的机构无异于官僚机构，他们的员工热情殆尽、颓废不堪。当领导者能够发掘出员工最佳的一面时，官僚机构可以呈现出新的面貌。事实上，任何机构都可以焕然一新!
任劳任怨并不意味着非得表现出英雄壮举或其他非凡的举动。现实生活中，成就这些行为的机会少之又少。任劳任怨的意思是：除了完成本职工作和达到领导者的要求之外，员工还能作出更大的贡献。机构中所有的员工都能够做到任劳任怨，也应该做到任劳任怨。但是，没有几个业绩测评体系会考察任劳任怨的员工数量——尽管这一数字能够充分体现领导者的才能。
因此，领导者需要思考这样一个问题：“我的员工当中有多少人能够做到任劳任怨呢?”
速度：员工需要多长时间才能采取行动?
多年来，我们一直服务于工商业。经验告诉藐们：管理者经常会不厌其烦地重复强调他的要求。因为政策、程序、规章的出台无法取得预期的效果，所以领导者会颁布更多的政策、程序和规章。当员工漠不关心或反应迟钝时，领导者通常会重复自己的要求。他们的重复也会变得更加冗长、响亮和刻薄。然而，有效的领导者几乎不需太多努力就能使员工反响积极。在市场上，速度是一种优势。在机构内部，员工行动的速度是领导者才能的体现。
朱利叶斯·恺撤(Julius Caesar)可能是这方面的杰出代表。他关注士兵日常的生活和训练。在他的关心之下，士兵的本领突飞猛进。与敌人的部下以及罗马军队其他将领的部下相比，朱利叶斯·恺撒的部下更加优秀。他的敌人也曾取得赫赫的战功。然而，同恺撒的军团相比，前者的成绩简直不值一提。恺撒的部下前进和行动的速度都异常惊人，以至于敌军司令往往不敢相信其侦察员的报告。
领导者作出决定，而且员工也了解了领导者对自己的期望之后，员工还需要多长时间才能按照要求采取行动呢?在大型机构当中，我们需要分层测量：首先，领导者的直接下属需要多长时间；其次，各级经理和部门主管需要多长时间；最后，一线的员工需要多长时间。我们将自上而下地测评，然后运用种种干预手段。希望在我们的努力之下，机构自上至下的信息传达在速度和准确度方面都会有所提高。
领导其实就是鼓舞员工任劳任怨地工作。因此，我们将考察员工是否理解“工作任劳任怨”这一要求以及能否达到这一要求。至于对速度的测量，我们主要关注员工采取行动所需的时间。领导者的任何计划都可以应用这一测评标准。但是，计划越重要，员工的速度就越重要。
因此，领导者需要思考这样一个问题：“在我宣布要求之后，各级员工需要多长时间才能自觉自愿地按照要求行事呢?”
方向：员工的行为与领导者的目标吻合吗?
这一标准与速度交织在一起。由于速度往往具有一定的误导性，所以只测评员工采取行动的速度还远远不够。托马斯·吉尔伯特(1996)在《人类的能力》一书中介绍了管理学中的从容法则。他宣称杰出的员工往往不是那些表现最积极、行动最迅速的人。多年的经验和高超的技艺能够让一些员工最终脱颖而出——尽管他们看上去并不是最努力的人。这一点也适用于运动员。在面临困难的动作或任务时，很多优秀的运动员看起来好像毫不费力气。
因此，我们不仅要考察员工采取行动的速度，而且要考察员工的行为能否推动领导者的计划。在这种情况下，就需要员工得尝试领导者提出的种种行为——尽管他们可能还不清楚哪些是关键的行为，哪些不是。速度表明员工愿意服从领导，然而方向表明领导者指示清晰。
员工可能会积极采取某种行动，然而该举止可能对机构的发展没有任何帮助。他们也可能对领导者的计划漠不关心。造成这些现象的原因多种多样。我们应该考察那些与领导者的目标相悖的行为和导致领导无效的因素。
在计划实施的过程中，我们应该进行多次测评。很快，我们就会发现员工需要多长时间才能全力以赴地完成领导者的计划。
领导者需要考虑这样一个问题：“多少员工能够以我的目标为己任并且按照我的要求全力以赴地工作?”
领导力测评之热忱／奉献
领导不仅仅是激发动力。很多人在开始工作的时候往往热情高涨。然而，随着时间的流逝，这种热情会逐渐消失殆尽。他们的工作也会因此而变得虎头蛇尾。领导者需要确保在机构目标实现之前员工能够一直保持热情。当员工们对新的行为习以为常时，变革就成功了，机构的目标也实现了。
热忱不等同于动力，但两者息息相关。物理学上的规律能够描述阻挠运动的种种情形。一旦员工开始行动，我们就可以参考这些规律。摩擦力能够导致动力损耗，甚至运动停止。人类的行为也面临着摩擦力的阻挠。它可能来自多个方面，可以被统称为“拒绝变革”。领导者需要抵消这种能量损耗并确保员工能够持续努力。领导者此番努力的成果就是员工能够保持热忱，即以高昂的热情、专心致志地完成机构的目标。通过与员工的接触，领导者能够辨别出员工是否始终热情高涨。
托马斯·彼得斯(Thomas Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert Waterman)在《追求卓越》(In Search of Excellence)一书中提出了“走动的管理”。但是，很多领导者错误地运用了“走动的管理”。因此，他们与非直接下属的接触对企业的发展造成了危害。领导者需要记住：走动管理的目的是分析自己的领导结构和效力，而不是从细微处管理员工的行为。这一点非常重要。另外，在分析过程中，领导者应该重点关注日常工作中员工能否始终遵循机构的理念、运用机构的价值观。
能干的领导者时时都在寻找具体的信息，以便辨明下一步前进的方向。在员工行动的现场，领导者试图查明员工是否执著于机构的理念和价值观，是否始终以完成领导者的目标为己任。我们的领导力测评将从以下三个方面进行：理念、价值观、毅力。多
理念：少人能够努力遵循领导者的理念?
这一方面涉及员工能否全力以赴以及能否始终全力以赴。员工的努力有助于完成机构的计划吗?当该计划不再使人们感到精神振奋、热情洋溢时，员工能否继续全力以赴地实施该计划?在某些时刻，由于缺乏具体方向的指引，员工必须自己决定采取何种行为。此时，理念就可以指导员工如何作出决定。
如果领导者出现在行动的现场并且问员工：“你为什么这样做?”那么领导者期待的答案肯定与实现机构的理念相关。领导者自己将员工的行为与机构的理念联系起来还远远不够。来自乐柏美公司的杰克·戈登(Jack Gordon)曾经前往普雷斯顿卡车公司参观。前者希望向后者学习如何管理员工。杰克来到一个装货码头。当时，一位叉式升降机司机正在装运乐柏美公司的产品。于是，杰克对他说：“小心点儿，小伙子!我可是为乐柏美公司工作的人。”该司机毫不犹豫地回答说：“我也是，先生!”你手下的员工是否像这位司机一样了解其日常工作的意义?理念的测评包括两个方面：员工能否清晰地阐述机构的理念；他们的行为是否表明他们深刻地理解了该理念?很多情况下，我们会注意到他们的言行并不一定一致。
领导者需要思考的问题是：员工中有多少人能够努力遵循机构的理念?
价值观：多少人能够在实践中遵循领导者的价值观?
过分热心的员工能够摧毁领导者的成就。员工当中一旦出现不道德的或违法的行为，领导者就不得不想方设法证明自己并没有鼓励或纵容这种行为。由于员工经常模仿领导者的行为，所以人们推断某些时刻员工只是在模仿自己观察到的行为。由此可以看出领导者必须时时提倡符合道德规范的行为。
人们经常对日常行为所体现的价值观浑然不觉。然而，对违纪行为中蕴含的价值观，人们却心里有数。如果员工没有报告自己的需求或机构的需求与领导者的价值观不相符，那么领导者就不会注意员工最终的选择。如果员工没有报告自己面临的道德抉择，那么除了他自己之外没人会从中吸取经验，甚至他自己可能也不会从中获得经验。
空谈价值观用处不大。“言”不代表“行”。有关价值观的对话能够向人们揭示符合道德行为的规范以及不符合道德规范的行为。但是，对多数人而言，此类对话无法导致行为变化。另一方面，如果一个人能够列举符合道德规范的行为，那么他遵守道德规范的可能性就比较大。如果员工能够清晰地阐述自己面临的道德选择以及自己最终的抉择，那么受他的影响，其余人也会作出类似的、艰难的抉择。
我们这里论述的每一部分都很重要。谈论道德规范能使人们对关键的问题树立敏感意识，也能使人们更清楚自·己面临的道德选择。倾听他人讲述道德困境能够帮助人们识别类似的情形，也能够帮助人们作出正确的选择。讲述自己的困境和抉择并且得到众人的认可之后，人们会继续遵守道德规范。员工能够列举的例子越多，他们就越容易遵守道德规范。同时，他们也越容易发现领导者不愿姑息纵容的特例，即那些违背道德规范的行为。
因为包含的限定因素很多，所以价值观方面的测评比其他方面更显复杂。多数机构的价值观都不只一条。价值观与人们的决定和行为都息息相关。因此，测评中需要考察价值观与政策、程序、策略之间的关系。
领导者需要思考的问题是：“多少员工能够阐述机构的决定并列举体现机构价值观的行为?”
毅力：多少人能够长久奉献?
我们通常认为毅力是领导者的特点。然而，事实上，员工是否能够坚持不懈也非常重要。我们曾遇到过这样一位客户，他是一家工厂的经理，他希望能寻求到优秀的志愿者来领导一项新的计划。一名员工当即表示愿意承担这项任务。后来，当和这位志愿者一同参与该计划的人没有针对此事采取任何行动时，我们的分析师问这位志愿者为什么接受了这项任务。他回答说：管理层在布置任务之后从不检查，因此主动接受任务不会有任何风险。领导者会记住他及时的援助，而不是他日后行动的不足。事实上，员工经常采用这种方式对待领导者的计划。我们服务的大部分机构对待变革都是一时兴起而为之。很多员工对这一作法持怀疑态度。因此，他们很又做到真正积极参与领导者所倡导的变革。这就造成了一种假象，而假象掩盖的真相是员工抵制变革。事实上，在有效的领导之下，与工能够接受新的行为并身体力行。当领导者再次指出新的方向时员工们还会继续为之奋斗。此时，积极有效的习惯才能深植于员二的工作生活之中。
理查德·赫恩斯坦博士(Dr. Richard Herrnstein，1997)提出了著名的匹配法则。该法则表明：人们会依据活动的价值分配行为换句话说就是，任何时候人们的行为都集中于强化刺激最多的方面在行为分析中，这是最重要的一个原则。它表明：如果强调万物皆重要，那么人们将无从下手。为了帮助人们了解应该坚持哪些行为领导者必须刻意限制关键行为的数量。同时，领导者还必须表述f己的期望、阐述卓越的含义并且利用这些标准衡量员工的回应。
人们习惯于把毅力当作成功的指标。当然，前者确实能够充乡体现后者。但是，毅力也体现在挫折时期。我们曾经服务于一家毛究发展机构。该机构认为失败也是可喜可贺的事情。如果失败令人们意识到某一观点不可能带来经济效益，那么它其实也是一种成功人们应该尽快承认自己的失败，然后将节省的时间、金钱和资源主人到其他更具经济价值的活动中去。
这种失败其实是计划的问题，而不是实施的问题。毅力是指人们能够朝着既定的目标持续而坚定地迈进；微小的挫折不足以阻止人们的努力。根据这一定义，完成任务的员工或部门在数量上的兰寡能够反映了员工是否具有毅力。
领导者的行为可以用来测评员工的毅力。尽管人们希望员工工作热情超过领导者，但是事实往往并非如此。最早预示失败的迹象之一是：与员工相比，领导者对某一计划投入的精力更多。另一方面，领导者知道自己必须在很长时间内都表现出极大的兴趣和热情。只有这样，他们才能取得巨大的成就。多年来，杰克·韦尔奇一直致力于“六西格玛管理法”的研究和运用。退休之后，他积极推广该方法。在其影响下，通用电气公司的领导者将具有超强续航能力的热情参与精神纳入到企业文化当中。直到今天，“六西格玛管理法”仍然是非常重要的管理方法。
通过回答“我们自始至终完成了多少事情”这一问题，员工的毅力可以得到初步的测评。当计划逐渐动摇的时候，员工开始不再热衷于奉献。通过核查领导者与员工对待彼此的热情和量化两者实际对彼此的奉献，我们可以了解机构的情况以及员工是否具有过人的毅力。
领导者需要思考的问题是：“有多少员工能够长期精力充沛、热情洋溢地投入到机构的工作中?”
领导力测评之团队通力合作
即便员工能够独立而出色地完成某项工作，领导者也会希望他们还能够尽力帮助一下同事并且从合作中受益。只有在领导者的直接干预和大力提倡下，员工才会通力合作。也只有当员工通力协作时，机构才会创造出佳绩。然而，当多名员工参与的时候，个体得到的奖励就会减少。竞争与合作可以说是势不两立。
良好的合作关系能够孕育牺牲精神。所谓的牺牲精神是指人们愿意暂时搁置自己的权益、无私地帮助他人。如果机构内部缺乏牺牲精神或者只有一方具有牺牲精神，那么摩擦会逐渐产生并且阻挠人们通力合作。在处理冲突方面花费的时间越多说明领导者的才能越匮乏。
领导者应该营造良好的氛围、鼓励个人和团队为机构的发展作出贡献，而不仅仅是服从命令。当员工们能够愉快地共事时，他们会鼓励和支持彼此。当员工们能够认同领导者的理念时，他们会激励和监督彼此。这些情况对计划的实施和变革的进行都有促进作用。同时，它们也能促使机构适应变化的环境、创造更加辉煌的成绩。
伦敦商学院组织行为学教授约翰·亨特(John Hunt，2001)认为：“与公司的总裁相比，优秀的团队能够更好地预示公司的业绩。”他声称：“在最成功的企业当中，担任领导角色的往往不是一个人而是由四五个人组成韵核心队伍。他们的日常工作都是独立完成的，但他们彼此心照不宣。分配任务时，他们依据的是彼此的长处。另外，这些核心成员经常互相提供反馈意见。”建设这样的团队是领导者面临的首要挑战。同时，它也预示着领导者在其他方面的能力。
这方面的测评将遵照以下三个标准：团队精神、交往和创新。
团队精神：员工是否经常互相帮助?
这方面的数据可能很难获得。但是，这个数据很能说明问题。像其他任何行为一样，合作必须得到巩固才能继续。如果合作发生时我们对其视而不见，那么合作能否继续将难以估计。如果我们无法经常发现合作行为，那么这说明该行为的发生频率还不够高。将自愿合作从偶尔发生的事件转变为司空见惯的事情是领导者面临的另外一个挑战。
通过倡导团队精神，领导者将受益匪浅。首先，团队精神有助于打造良好的工作环境。在这种环境中，员工在决策时会征求同事的建议。他们还会经常修正自己的行为，从而减少了犯错和受到管理层干预的几率。
如果员工无法通力协作，那么这说明他们没有认同领导者的目标。可能领导者的目标不够具有吸引力，也可能领导者无意中鼓励了那些对计划实施不利的行为。尽管还有其他原因，但是这些原因非常重要。领导者必须把握问题的关键!在关于事件根源和起因的分析当中，数据可以帮助领导者正确地解答问题。
领导者需要思考的问题是：“员工能讲述多少互相合作或扶持的故事呢?”
交往：部门是否能够经常协助彼此?
如果步骤得到优化，那么过程只能局部得到优化。这一现象非常普遍。比如，某位经理在提高本部门的产量后可能会看到整个工厂的产量下降了。这是因为该部门产量的提高导致或揭露了其他部门的种种问题。在这种状况之下，难免。互相指责会增加内部矛盾、导者的时间和精力。英雄人物或替罪羊的出现都在所平添紧张气氛，而且还会耗尽领导者的时间和精力。
领导者需要确保各部门之间能够有效地共事。高层领导需要格外关注这一点。部门之间的分离不仅会造成部门的自闭，而且不利于有效地利用资源。当各个部门积极寻求机会帮助其他部门时，部门之间的界限就被最小化了。另一方面，划分不同的部门、进行明确的分工能够促进机构目标的实现。
机构测评时很少关注这一标准。人们可能会想当然地认为，为了共同的利益各个部门肯定会团结一致。然而，需要提醒大家的是：如果这一假设没有经过验证，那么领导者的信念和实践就不能以此为基础。
领导者需要思考的问题是：“多少员工能够讲述与其他部门合作或得到其他部门帮助的故事?”
创新：关于实现机构的目标和理念，员工提出了多少建议?
任劳任怨的员工是领导者的生命力所在，而创新则是领导者才能的明确体现。多数人都能够提出关于革新的建议，也都能够拥护领导者的目标。当领导者认可或推行某一领导方式时，比如，六西格玛管理法、丰田方式，他们也是在有效地管理和利用员工的建议。如果认为领导就意味着权力和控制，那么这样的机构将无法有效地管理和利用员工的建议。
很多员工都乐于就如何实现机构的目标提供自己的看法和建议。但是，这种积极性非常脆弱。如果某位领导者无视、批评或拒绝听取员工的建议，那么多数员工会暗下决心不再吐露自己的看法。他们并没有忘记自己的观点，而是认为管理者无法采纳它们——尽管在他们看来，他们的观点非常合理。这就削弱了员工与领导者及其事业之间的关系。
当然，并非所有的建议对机构都有益。但是，员工献计献策的行为应该受到鼓励。行业面临的竞争越激烈，机构就越需要通过革新产品来立足市场。很多革新能够非常容易、非常迅速地复制。因此，如果某个机构希望保持领先地位，那么它就必须仰仗更多的员工献计献策。统计了建议的数量之后，我们可以估算其中有多少有益的观点。
领导者需要思考的问题是：‘‘‘有多少员工能够就实现机构的目标和理念提供多条建议?”
领导力测评之上下互相扶持
与员工的关系是最困扰未来领导者的一件事。关于领导者与员工应该建立怎样的关系，人们存在着许多错误的观点。因此，许多领导者起步就存在问题。比如，一位管理人员曾经说过：“我拿薪水可不是为了讨员工欢心。”确实，领导众人并非意味着讨众人喜欢。但是，如果员工不喜欢也不信任领导者，那么领导者就永远无法打造出任劳任怨的员工。像西西弗斯(Sisyphus)一样，他们将永远做着徒劳无益的工作。(西西弗斯是古希腊的一位国王。由于傲慢无礼，他受到众神的谴责。众神判他将一块巨石推上山顶。然而，每当他接近山顶时，巨石又会滚落到山脚。于是，西西弗斯不得不重新开始。这些活动周而复始，永无休止。)
如果领导者认为自己无需培养员工，那么他们也将徒劳一场。有些领导者会说：“如果我需要告诉某个员工接下来做什么，那么这表明我根本不需要他。”这样的领导者认为员工微不足道、随时可以更换。期待员工领会自己的心思往往会弄巧成拙，但是很多领导者却不明白这一点。培养出成功的员工才是领导者真正的成功。
如果无法与员工建立恰当的关系，那么领导者终将一事无成。他们会变得像监狱的看守一样，总是怀疑人们没有体察到他们的仁慈之心，而且总是想抢先一步发现手下的错误或不足。这些领导者希望一切尽在自己的掌控之中并以检查他人的工作为荣。这些想法和做法从长远来看都是自欺欺人，而且有百害而无一益。没有人对监狱看守持有正面的看法。人们只会讲述那些暴露其缺点的反面故事。我们可以从以下三个方面测评领导者与员工是否能够相互扶持：信任、尊重和成长。
信任：员工是否能够经常坦然承认自己的错误?
信任只能赢得，不能强求。另外，领导者不能想当然地认为员工信任自己。所有的领导者都必须赢得员工的信任并且努力保持这种信任。如果员工无法信任领导者，那么他们会将更多的精力投入到如何防范领导者上，而不是机构的战略发展上。当人们担心领导者有秘密的计划时，他们会陷入政治争斗之中而无暇他顾。
如果人们敢于向某人承认自己的错误或失败，那么这表明前者信任后者。如果自己的开诚布公对他人有益而且他人不会以此为把柄，那么多数人都会愿意讲述自己的一切，包括糗事。但是，当人们怀疑自己的开诚布公不能被他人合理地利用时，他们会尽可能少地讲述自己的故事。这种作法对机构和个人都非常有害。如果不了解成功和失败的起因，那么人们就无法从中吸取经验教训。更有甚者，在某些情况中，人们会得出错误的结论。
许多领导者都懂得如何鼓励员工讲述自己的失败和错误。这样，领导者能够从员工身上获取经验和教训。在彼得·森格的笔下，不断学习的机构具备的一个基本特点是能够从错误中受益。领导者必须根除隐瞒和否认错误等非常危险的做法。相反，承认错误这一作法应该得到大力提倡。这样，全体员工就都能了解成败的原因。
领导者需要思考的问题是：“多少员工敢于向同事和领导者承认自己的失败或错误?”
尊重：员工是否经常征求领导者的建议或意见?
我们期待领导者能够带领我们取得更大的成功——我们无法独自取得的成功。另外，我们认为他们在某方面具有过人之处，比如，判断力、学识、交友或拥有的资源等。领导者之所以当选，正是因为我们在这些方面敬仰他们。因此，当面临重要抉择时，我们会向他们寻求建议和指点也是非常自然的作法。
同样，如果我们惧怕某人，我们会竭力避免与其接触。如果不得已出现在这些人的面前，我们会尽可能少言寡语，以免言多必失。对自己的缄默，我们会编造理由。我们甚至会想方设法地躲避领导者。总之，我们不希望领导者对我们的行为进行微观管理。如果领导者被视为惩罚者，那么我们就会避免与之交往。
相反，如果领导者对下属多给予鼓励和支持，那么员工就会乐于分享自己工作和生活中的故事。一旦与员工建立起亲近的关系，领导者就能更好地引导和激励员工。
在这方面的领导力测评中，人们一定要小心谨慎。一些员工征求领导者的建议是因为万一失败自己不用承担责任；还有一些员工是为了讨好上级。因此，在这方面的测评中，判断力至关重要。通过日益频繁的接触，睿智的领导者会了解员工向他们寻求建议的动机。员工之所以向领导者讨教，是基于对领导者的尊重还是基于其他原因?这些领导者心中自清。
领导者需要思考的问题是：“有多少员工能够就公事和私事向领导者寻求建议?”
成长：有多少员工成长为领导者了?
如果你希望最大限度地扩大自己的影响力，就去领导领导者!领导的本质其实就是一个人对另一个人实施影响。由于领导者在与员工交流和相处等方面通常都能力有限。因此，如果领导者的每位手下也能够领导他人，那么领导者的影响力就会大幅增加。
有效的领导者明白：每次与员工交流意见，他们都可以借机培养员工。他们不会去亲自完成下属的工作。除非出现紧急情况，否则他们不会指点、修正或奖励下属的报告。他们不会进行微观管理。他们的任务是教导下属如何有效地完成本职工作。代劳只会剥夺员工实践和学习的机会。有效的领导者能够帮助下属提高领导技能和增强领导意识。
有效的领导不仅能够塑造出更多的领导者，而且能够促使员工提高个人技能，激发员工实现领导者的目标。通常情况下，任劳任怨的员工人数最能说明领导是否有效。另外，在与员工的接触中——不管是在机构内，还是在机构外，有效的领导者都能够帮助员工提高技能和扩展学识。优秀的领导者能够打造新的领导者。在领导力的测评中，我们还要考虑领导者的部下中有多少人被委以重任，有多少人被选中来领导其他机构。优秀的领导者不会阻挠部下进步。
领导者需要思考的问题是；“有多少部门经理得到了提升，从而成为机构内外的领导者?”