作用

项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。

1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。

2.项目经理要有一定的财务知识。

3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。

4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。

项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

权力

项目经理简介1、生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

2、人事权

项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

3、财权

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

4、技术决策权

技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

5、设备、物资、材料的采购与控制权

在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

职责

1、确保项目目标实现，保证业主满意

这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

2、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划

项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。

3、组织精干的项目管理班子

这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。

4、及时决策

项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。

5、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更

项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

任命

项目经理对比工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。

项目部的设立及其工作应包括下列内容：

根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。

根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

确定项目部的职能和岗位设置。

确定项目部的组成人员、职责、权限。

由项目经理与企业签订确认“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。

组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、、人员状况和地域条件确定。

项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。

项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或授权的职能部门批准。

项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。

素质

1具有本专业技术知识

2有工作干劲，主动承担责任

3具有成熟而客观的判断能力

4具有管理能力

5诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到

6机警、精力充沛、随时准备管理可能发生的事情。

结合实际概括为：

1品格素质：从行为作风中表现出来的思路、认识、品行等方面的特征，如对国家民族的忠诚，良好的社会道德品质等。

2能力素质：项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的能力，对于现代项目经理来说，能力是直接影响和决定项目经理成功与否的关系，包括：决策能力、组织能力、创新能力、协调与控制能力、激励能力、社交能力。

3知识素质：具备解决总是所必要的知识。项目经理应具备基础知识与业务知识，并懂得在实践中不断深化和完善自己的知识结构。

4体格素质：身体健康、精力充沛

项目经理的能力

项目经理除了具备一些基本素质以外，还必须有很强的能力。

1、领导能力

2、人际交往能力

3、人员开发能力

4、处理问题的能力

5、建设项目团队的能力项目经理应该具有的素质

（1）项目管理：质量、进度；

（2）沟通和处理冲突：

（3）市场营销：用户细分、客户需求分析、推广技巧、竞争策略；

（4）业务技能：财务报表、商业模式；

（5）个人影响力：

产品经理业务模型：

（1）需求分析与路标规划；

（2）产品开发与项目管理：产品设计、产品定义、产品项目管理等；

（3）产品策略及产品推广：卖点分析及宣传，定价模式，利润，规模，阻拦竞争对手；

（4）销售支持与客户巡检；

（5）体系建设及管理：

（6）决策支持与建议；

重点工作

项目总经理随着中国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，中国工程建设项目管理体制和设计体制的改革也在不断的进行。以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。在项目管理的过程中，项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。

一、项目初始阶段的重点工作

项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。

项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：

1.研究熟悉合同文件

项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。

2.确定项目的工作分解结构和编码

根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。

3.确定项目的组织分解结构和编码

根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。

4.组织业主(用户)开工会议

一般在合同生效后3-4周内，项目经理要组织召开业主(用户)开工会议。这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围，工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。

5.编制项目计划

项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。