什么是项目前期策划

项目前期策划是指在项目前期，通过收集资料和调查研究。在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证。这能保障项目主持方工作有正确的方向和明确的目的，也能促使项目设计工作有明确的方向并充分体现项目主持方的项目意图。项目前期策划根本目的是为项目决策和实施增值。增值可以反映在项目使用功能和质量的提高、实施成本和经营成本的降低、社会效益和经济效益的增长、实施周期缩短、实施过程的组织和协调强化以及人们生活和工作的环境保护、环境美化等诸多方面。

项目前期策划的分类

根据策划目的、时间和内容的不同，项目前期策划分为项目决策策划和项目实施策划。其中，项目决策策划和项目实施策划工作的首要任务都是项目的环境调查与分析。

(1)环境调查与分析

项目环境调查与分析是项目前期策划的基础，以建设工程项目环境调查为例，其任务既包括对项目所处的建设环境、建筑环境、当地的自然环境、项目的市场环境、政策环境以及宏观经济环境等的客观调查，也包括对项目拟发展产业及其载体的概念、特征、现状与发展趋势、促进或制约其发展的优势或缺点的深入分析。

(2)项目决策策划

项目决策策划最主要的任务是定义开发或者建设什么，其效益和意义如何。具体包括项目功能、规模和标准的明确，项目总投资和投资收益的估算，以及项目的总进度规划的制定。

根据具体项目的不同情况，决策策划的形式可能有所不同，有的形成一份完整的策划文件，有的可能形成一系列策划文件。一般而言，项目决策策划的工作包括：

1)项目产业策划，根据项目环境的分析，结合项目投资方的项目意图，对项目拟承载产业的方向、产业发展目标、产业功能和标准的确定和论证；

2)项目功能策划，包括项目目的、宗旨和指导思想的明确，项目规模、组成、功能和标准的确定等；

3)项目经济策划，包括分析开发或建设成本和效益，制订融资方案和资金需求量计划等；

4)项目技术策划，包括技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准和规范的应用和制定等。

其中，项目产业策划、项目功能策划和项目经济策划是项目决策策划的主要内容。

(3)项目实施策划任务

项目实施策划最重要的任务是定义如何组织项目的实施。由于策划所处的时期不同，项目实施策划任务的重点和工作重心以及策划的深入程度与项目决策阶段的策划任务有所不同。一般而言，项目实施策划的工作包括：

1)项目组织结构策划，包括项目的组织结构分析、任务分工以及管理职能分工、实施阶段的工作流程和项目的编码体系分析等；

2)项目合同结构策划，确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理委托的合同结构，确定设计合同结构方案、施工合同结构方案和物资采购合同结构方案，确定各种合同类型和文本的采用；

3)项目信息流程策划，明确项目信息的分类与编码、项目信息流程图、制定项目信息流程制度和会议制度等；

4)项目实施技术策划，针对实施阶段的技术方案和关键技术进行深化分析和论证，明确技术标准和规范的应用与制定。

其中，项目组织结构策划、项目合同结构策划和项目信息流程策划是项目实施策划的主要内容。

项目前期策划是项目管理的一个重要的组成部分。国内外许多项目的成败经验与教训证明，项目前期的策划是项目成功的前提。在项目前期进行系统策划，就是要提前为项目实施形成良好的工作基础、创造完善的条件，使项目实施在定位上完整清晰，在技术上趋于合理，在资金和经济方面周密安排，在组织管理方面灵活计划并有一定的弹性，从而保证项目具有充分的可行性，能适应现代化的项目管理的要求。

项目前期策划的方法

项目前期策划的基础是充分占有信息和资料，信息和资料既包括项目有关环境和条件的调查，也包括类同项目经验与教训的分析。项目前期策划的任务是针对项目决策和实施，进行组织、管理、经济和技术等多方面的分析和论证，因此需要对多方面的人才、知识进行组织和集成。归纳起来，项目前期策划的方法具有以下几个特点。

(1)重视项目自身环境和条件的调查

任何项目、组织都是在一定环境中从事活动，环境的特点及变化必然会影响项目发展的方向和内容。可以说，项目所面临的环境是项目生存发展的土壤，它既为项目活动提供必要的条件，同时也对项目活动起着制约的作用，因此，必须对项目环境和条件进行全面的、深入的调查和分析。只有在充分的环境调查与分析基础上进行分析，才有可能获得一个实事求是、优秀的策划方案，避免夸夸其谈、形式主义的空谈。这是项目策划最主要的方法。

(2)重视类同项目的经验和教训的分析

项目策划是对拟实施项目的一种早期预测，因此，类同项目的经验和教训就显得尤为重要。对国内、国外类同项目的经验和教训的全面、深入的分析，是环境调查和分析的重要方面，也是整个项目策划工作的重要部分，应贯穿项目策划的全过程。

(3)坚持开放型的工作原则

项目前期策划需要整合多方面专家的知识，以建设工程项目为例，项目前期策划需要的知识包括组织知识、管理知识、经济知识、技术知识、设计经验、施工经验、项目管理经验和项目策划经验等。项目前期策划可以委托专业咨询单位进行，从事策划的专业咨询单位往往也是开放型组织，政府部门、教学科研单位、设计单位、供货单位和施工单位等往往都拥有某一方面的专家，策划组织者的任务是根据需要把这些专家组织和集成起来，见图1。

(4)策划是一个知识管理的过程

策划不仅是专家知识的组织和集成过程，而且是信息组织和集成的过程。策划的实质就是对知识的集成，这实质上就是一种知识管理的过程，即通过知识的获取、知识的编写、组合和整理，通过深入细致的分析和思考形成新的知识。

(5)策划是一个创新求增值的过程

策划是“无中生有”的过程，是一种创造过程。项目策划是根据现实情况和以往经验，对事物变化趋势做出判断，对所采取的方法、途径和程序等进行周密而系统的构思和设计，是一种超前性的高智力活动。创新的目的是为了增值，通过创新带来经济效益。

(6)策划是一个动态过程

策划工作往往是在项目前期，但是策划成果不是一成不变的，策划工作也不是一次性的。一方面，项目策划所做的分析往往还是粗略的估计，随着项目的开展，项目策划的内容根据项目需要和实际情况将不断丰富和深入；另一方面，项目早期策划工作的假设条件往往随着项目进展不断变化，必须对原来的假设不断验证；所以策划结果需要根据环境和条件不断发生的变化，不断进行论证和调整，逐步提高准确性。

项目前期策划的过程

(1)项目前期策划过程的系统性

(a)工程项目构思产生和选择任何工程项目都起源于项目的构思，而构思产生于解决上层系统(如国家、地方、企业、部门)问题的期望，或为了满足上层系统需要，成为实现上层系统的战略目标和计划等。这种构思可能很多，人们可以通过许多途径和方法(即项目或非项目手段)达到目的，那么必须在它们中间作选择，并经管理部门批准，以作进一步研究。

(b)项目的目标设计和项目定义通过进一步研究上层系统情况和存在的问题提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的局面说明形成项目定义；主要工作有情况的分析和问题的研究；项目的目标设计；项目的定义；项目的审查。

(c)可行性研究可行性研究是指提出实施方案，并对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标。可行性研究是项目决策的依据。

(2)项目前期策划过程的科学性

(a)工程项目构思的产生是基于对客观环境的评估与预测，并非来源于某些部门、企业及个人的感性思维。

(b)工程项目的目标设计必须经过详细的推敲和论证。因为方向性错误将会导致整个项目的失败，而且这种失败常常是无法弥补的。

(c)可行性研究必须建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上，为工程项目做决策(其中包括项目发展阶段性的技术分析评估提供可靠的保证)。

项目前期策划的作用

项目的前期策划工作主要是产生项目的初步构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目批准提供基础依据。这虽然是最初的阶段，但是对整个项目的实施和管理起着决定性的作用，因为它初步确定了项目的实施方向。

项目前期策划是为了确立项目方向。若方向错误必然会导致整个项目的失败，而且这种失败常常是无法弥补的。工程项目是由目标决定任务，由任务决定工程的技术方案和实施方案或措施，再由工程技术方案产生工程活动，进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以，项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面，形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错，常常会产生如下后果。

①工程建成后存在着一些非正常的因素，达不到使用效果。

②虽然可以正常运行，但其产品或服务不符合市场需求，不能为社会所接受。

③运营费用过高，没有效益，没有竞争力。

④项目目标的确定很不稳定。如在工程建设过程中不断变动而造成超投资、超工期等。

项目前期策划中的几个问题

1．不太重视项目前期策划工作安排。长期以来，这个阶段的工作在国内外都没有引起人们足够的重视，项目管理专家、财务专家和工程经济专家没有介入，或介入太少，或介入太迟。在许多项目策划过程中存在着如下现象。

(1)不按科学的程序办事，投资者、政府官员拍脑袋上项目，搞形象工程，为自己树碑立传，直接构思项目方案，直接下达指令做可行性研究，甚至直接插手项目的前期工作，亲自指挥做工程设计。

(2)在这个阶段不愿意花费时间、金钱和精力。一旦产生一个构思，立即就要上马这个项目，不做详细、系统的调查和研究，不做细致的目标和方案的论证，常常仅做一些概念性的、定性的分析和研究。在我国的建设项目中这个阶段的花费很少，这个阶段的持续时间也很短。

(3)在做项目目标设计时，许多人过多地考虑自己的局部利益。为了使项目能够获得上层的批准，做过于乐观的预计，甚至罗列和提供假的数据。在我国相当长时间以来，由于上述原因导致项目失败的例子比比皆是。

在现代工程项目中，人们越来越重视这个阶段的工作，项目管理专家介入项目的时间也逐渐提前。在国际工程中，咨询工程师甚至承包商在项目目标设计，甚至在项目构思阶段就进入项目。这样不仅能够防止决策失误，而且能够保证项目管理的连续性，进而保证项目的成功，提高项目的整体效益。

2．一般在项目的前期策划阶段，上层管理者的任务是提出解决问题的期望，或将总的战略目标和计划分解，而不必过多地考虑目标的细节，以及如何去完成任务，更不能立即提出解决问题的方案。

许多上层管理者，喜欢在项目的早期构思阶段就提出具体的实施方案，甚至提出技术方案，这会带来如下问题。

(1)如果在项目构思时就急于确定一个明确的目标和研究完成任务的手段(措施或方案)，就会冲淡或损害对问题、对环境的充分研究、调查和对目标的充分优化，妨碍集思广益和正确的选择。

(2)这个阶段的工作主要由上层战略管理者承担，由于行政组织和人们行为心理的影响，上层管理者提出的实施方案常常很难被否决，尽管它可能是一个不好的方案，或还存在更好的方案。这使得后面的可行性研究常常流于形式。

(3)如果过早提出实施方案，缺少对情况和问题的充分调查，缺少目标系统设计和优化，这样的项目有可能是一个“早产儿”，会对其生命期带来无法弥补的损害。

3．争取高层的支持。

(1)工程项目的立项必须由上层组织，：如投资者、政府官员、权力部门、企业管理者决策，所以在这个阶段他们起着主导作用。实践证明，上层组织的支持不仅决定项目是否能够成立，而且是在项目过程中能否得到实施所必需的资源和条件的关键，所以国外有人将它作为项目成功的关键因素之一。

(2)由于项目是由上层组织驱动的，常常有政治因素在左右项目。上层管理者(投资者)以及业主的政治目的、形象、政绩要求，甚至他们的知识结构、文化层次、生活水平、与项目的关系等，都会产生对项目不同的评价，进而影响项目的决策。这种状况会造成项目决策的失准。许多人为了使项目上马，提出十分诱人的、理想化的市场前景和财务数据，忽视工程中潜在的风险，这会导致项目决策的失误。

4．协调好战略层和项目层的关系。上层管理者一般不懂项目管理，也不是技术经济或财务专家，但要对项目做出决策，这是项目策划与立项中的一个基本矛盾。他们决策的依据必须建立在科学的基础上，必须有财务和工程经济、项目管理专家的支持。所以，在项目前期就应在组织上、工作责任和工作流程上建立战略层和项目层之间的关系，使整个前期工作有条不紊地进行。

5．一个项目的实施和运行以及达到项目目标需要许多条件，这些条件构成项目的要素。对一般的工程项目，这些要素包括：产品或服务的市场、资金、技术(专利、生产技术、工艺等)、原材料、生产设备、劳动力和管理人员、土地、厂房、工程建设力量等。获得这些要素是使项目顺利实旌的必要保证；要使项目有高的经济效益，必须对这些因素进行优化组合。在前期策划中应考虑获得这些要素的渠道，如何获得这些要素，如何对这些要素进行优化组合。随着国际经济的一体化，人们有越来越多的机会和可能性在整个国际范围内取得这些项目要素。

在项目前期策划中应注重充分开发项目的产品市场，市场条件的组合和优化，充分利用环境条件，选择有利地址，合理利用自然资源和当地的供应条件、基础设施，充分考虑与其他单位的合作机会和可能性。在实际工作中，人们常常忽视这些问题，常常仅注重对项目评价、设计和计划有关的问题和目标因素的研究。

6．在项目的前期策划中应注意上层系统的问题、目标和项目的联系与区别。例如，问题：某处交通拥挤，随着社会发展的加速越来越严重：目标：解决交通拥挤问题，达到每天40000辆车的通行量，通行速度120千米/小时；项目：路和桥梁的建设。