零售生命周期理论

零售生命周期理论认为，零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的创新、成长、成熟和衰退的生命周期阶段。零售形态变化的方向和速度可从这一零售生命周期原理得到解释。是１９７６年由美国的戴韦森（William Davidson W. R.）、伯茨（Bates A. D.）和巴斯（Bass S. J.）三人共同提出的。该假说认为，如同产品生命周期一样，零售机构也有生命周期。随同时代的发展，零售机构也经历了创新、发展、成熟、衰退的不同阶段。零售机构生命周期还具有循环性的规律，呈现周期性交叉循环。一种零售组织所处生命周期的阶段不同，其市场特点以及属于该种零售组织的企业应该采取的行动策略有别。同时，该假说以美国的零售业为研究对象，指出各种新型业态从导入期到成熟期的过程正在逐渐缩短。如综合化与专业化循环就反映了这个规律。

零售业态的生命周期理论则解释了现有零售业态是如何发展的，以及该零售业态为什么会这样向前发展。该理论把零售生命周期理论则将变化的动力归之于许许多多不同的因素，如价格周期、市场环境、宏观经济波动等等。使其零售生命周期理论具有更强的解释能力。

该假说没有明确指出零售业态发展、变迁的决定因素，即对零售业态为什么变迁，以及为什么存在着生命周期等问题，没有进行明确的说明。此外，该假说也没有考虑消费者的反应及偏好对零售业态变迁的影响。梅尔（Masonand Mayer）于１９８７选择了美国十多种不同的零售组织，对这一理论加以解释和验证，发现不同的零售组织处于生命周期的不同阶段同时发现从创新期到成熟期的时间间隔正在变短。

零售业态在不同阶段表现出不同的特征

（1）导入期。经营方法的革新和改良促使新的业态产生，在此阶段，新业态的经营特点还未被消费者和业内理解，市场占有率很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高，往往很难获得利润。导入期就是指通过经营方法的革新或改良而产生新业态的阶段。

该理论认为，业态的创新是通过经营方法的革新实现的，而经营方法的革新多以基于低成本经营的低价格诉求为特征，但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新，通常以各种组合式创新居多。在导入期，新业态的经营特点还没有被消费者和业内所理解，有时甚至是受打击的对象，其市场占有率也很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高， 因此，往往很难获得利润。同时，新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争，并容易引起周边的白眼甚至诽谤，在零售业内也未取得独立的身份和地位，因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。

（2）成长期。该理论认为，新业态在这一阶段开始被消费者所接受，其特点也得到了业内的理解，市场占有率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好，模仿者也显著增加。结果导致现存业态与新业态之间的竞争，即异业态竞争日益激烈。这时，先进入者开始增加店铺，以实现销售额的扩大，利润率也开始进入上升期。

同时，新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者，与现存业态的竞争也开始进入白热化。随着新业态的迅速成长，现存业态的顾客大量流失，于是现存业态开始采取各种手段防卫， 以免顾客的进一步流失。实际上，许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战，并部分地借鉴新业态的经营方法，从而增加了零售市场的活力。这种异业态竞争是零售市场所独有的竞争形式。

（3）竞争期。在这一阶段，竞争企业进一步增加，新业态之间的竞争也开始加剧，也可以说是市场竞争的战国时代。在这一阶段后期，一些缺乏竞争实力的企业开始考虑退出市场。销售额虽然持续增长，但促销费用却大大增加， 同时，迫于竞争压力的降低，以及伴随组织规模的扩大而造成间接费用迅速增加，利润率下降，从而出现与成长期“增收增益” 相反的“增收减益” 的局面。

同时，在这一阶段，作为成长期一个重要特征的异业态竞争已告一段落，取而代之的是同业态竞争。所谓同业态竞争是指具有相同特征的店铺之间的竞争，是一种同质竞争。各竞争者为了获得差别优势而不断调整经营结构与内容。以低价格诉求为主的新业态，则往往通过提高服务水平、扩大商品组合范围、改善店铺设施等途径提升其经营层次。相反，不以低价格诉求为特征的业态，则往往通过开发PB商品或降低间接费用等途径进行价格竞争。随着竞争的日益激化，一些低效经营的企业开始逐渐退出市场。

（4）成熟期。在这一阶段，新业态的市场占有率已进入零增长， 扩大顾客的可能性已不大， 企业的销售额主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率，但是，业界主要企业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大，但利润率开始下降，如何降低成本是各个企业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争，促使市场进一步成熟化，并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失，从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外，对于以连锁方式经营的企业来说，这一时期则开始关闭效益不好的店铺，并尝试在更好的选址地段开设新店铺，同时也考虑进入其他有成长性的业态，向多样态、复合型零售业发展。

同时，新业态在这一阶段一般可以保持原有的市场竞争关系，并以传统业态的身份应对创新者的出现。应该指出的是，即使是进入成熟期的业态，如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改良的话，也还可以重新回到成长期。例如，美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期，但是，从那以后，随着购物中心的发展，百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立，从而使百货店又获得了一次发展的机会。当然，这时的百货店已不同于传统的百货店，已在很多方面按照购物中心的模式进行了改革。

（5）衰退期。由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，市场明显萎缩，整个行业地位都在下降，最终退出市场。这一阶段， 由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，从而使传统业态(原来的新业态)的市场占有率急剧下降，竞争虽然趋于缓和，但销售额开始下降，并出现亏损，有些企业开始退出市场。这一时期， 由于整个行业的地位都在下降，因此，业内企业之间的竞争已不很激烈。

从这一点来看，异业态之间的竞争在成长期是最激烈的。同时，在这一时期，各业态的服务与价格组合是多种多样的， 即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲，在这一时期，同业态之间的竞争主要以价格竞争为主，而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。当然，价格竞争很容易导致竞争对手的跟随，否则就会处于不利状态。价格竞争的进一步发展，就会陷入破坏性竞争的局面。在这种情况下，企业的规模效益将决定其成功与否，因此，最终又可能出现限制竞争、制造垄断的结果。与此相反，非价格竞争主要是通过创新或其他方面的经营改革而进行的竞争，也是一种协调性竞争(通过创造新市场、扩大产业需求， 以实现市场占有率或销售额的提高为目的的竞争)， 因此，可以说是一种理想的符合产业伦理的竞争方式。