问题员工的定义

问题员工指的是那些再三地违反部门的纪律，经常打扰别人的工作，或者因为一些不能让人接受的行为而导致生产率下滑的人。每个主管早晚都得处理这样的员工。问题员工会很快破坏团队的效力，因此主管和团队领导们不能奢望让时间来解决问题，也不能企图掩盖这些问题。

问题员工的典型例子

戴安娜是一名单亲妈妈，她最近表现出对同事们越来越多的不满，这导致了整个部门生产率的下滑。主管在和其进行了两次咨询以后，问题终于被弄明白了，就是事业和家庭之间的不平衡。戴安娜不能把这两者区分开。结果她就把在家里遇到的问题发泄到了工作上。她的这种行为使同事们很恼火，并造成了客户的不满，对她的主管也提出了不合理的要求。当弄清了情况并进行交流以后，戴安娜开始能够约束自己的行为去实现工作和家庭的平衡。她也不再是一个问题员工了。

克里斯是“挫折导致侵犯”这个假设能制造一名问题员工的典型例子。作为一名刚从MBA项目毕业的人，克里斯为自己设立了相当高的事业目标。结果由于取得的进步太慢，他觉得自己很失败，而这种挫败感反过来导致了侵犯性的行为举止。比如说他在和别人一起工作时会突然失去耐性然后怒气冲冲地走开。在员工会议上他会故意找茬并发泄自己的感受。在两次咨询会以后，克里斯认识到了自己存在的问题并去了一个能真正发挥自己才干的新工作环境上班。

问题员工的处理方法

在处理问题员工时，你应该在脑中记住下面的四个基本原则，这样你就能用专业的眼光来看待这些问题员工以及他们所制造的麻烦了。

期望有好的结果

对自己要有信心，相信自己能够解决这个问题并和那个问题员工建立更好的关系。如果这个问题需要公开地处理并要得到解决的话，你就必须要先发起和那个问题员工之间的交流。如果你害怕这个过程，那么你就已经处于劣势了。

任何一方都能受益

接受这个假设：你能够找到无论是对那名员工还是对你以及整个公司都有利的最佳解决方案。你能找到这种最佳解决方案的惟一途径就是通过开放式的双方面的交流。你的目的是要挽救那名员工。使他依然能在你的部门里工作，并把这名员工转变成你们团队中能干的，不会打扰别人工作的一分子。你越是期望有好的结果，好结果就越有可能实现。

非指导性方式也许是最好的

请注意在一开始时严厉的惩罚往往会加重现存的问题。你和那名员工都有可能会变得有所提防。如果你制造了一种威胁性的氛围，那名员工就可能会变得很冲动。结果问题会变得越发严重而且想找到解决办法也就不太可能了。一开始采取严厉的措施会产生事与愿违的后果的另一个原因就是如果这种严厉的措施被误解的话就会使别的员工觉得不自在。

等待通常是错误的

你解决问题的时间拖得越长，面谈就会变得越有火药味。延缓采取行动往往会使得这名问题员工的行为变本加厉从而激怒主管，而问题也会变得更加麻烦使得主管不能客观地处理。问题处理得越早，你就越不会变得情绪化。

应对问题员工

忽视问题并不能使问题消失。因此，希望一个酗酒员工主动寻求帮助几乎不可能实现。这只会令员工维持一种错误的观念：即滥用毒品不会引起重大问题。毕竟，如果上司都没有抱怨，那么工作会变得多么糟糕?因此，当主管怀疑有问题的时候，就需要应对问题员工。

先把问题记录在案。主管应该对那些绩效不如意的员工个案做好记录。当收集信息时，主管应当确保记录所有绩效下降的员工，而不是针对一个人。

当主管收集到足够的支持证据，就应当做好应对员工的行动。主管应当回顾员工的绩效，描述问题的证据。然后，主管这样说道：“我觉得有事情正让你烦恼，我想你需要见一见员工援助顾问。”通过这种方法，主管建议问题员工寻求劝导负责机构或其他帮助部门的帮助。最后，主管应解释清楚不改正行为的后果。在有些情况下，接受帮助可能是一种想要留下工作的要求。因此，主管可能说：“取得帮助没有什么可耻的，我们会替你保密。但是你应当对顺利完成你的工作并符合标准负责。如果你没能做到，我将不得不遵守公司有关不良绩效的训诫程序。”

专家认为，主管的这种警告方式可能是激励吸毒员工接受帮助的最有效的方法之一。比尔·麦克戈尔(Bill NcGuire)是佛罗里达州EG&G公司员工援助项目管理员，也是肯尼迪世界中心的承包商，他说：“职务风险是员工援助项目一直用于鼓励员工接受帮助的衡量标准。这种方式不是纯粹的胡萝卜加大棒方法，而是先由管理者干涉，然后由员工援助项目干涉，这种整合的干涉方法表达一种无可容忍的情景，并帮助员工解决这种行为问题。”

在应对过程中，问题员工可能变得愤怒或有抵触情绪。在问题情况下的这样反应是正常的，因此，主管应当对事不对人，并不能反应过度。问题员工也可能说出一些听起来十分悲伤并令人相信的借口。不管在任何情况下，主管必须坚持关注员工与工作相关的行为和影响组织员工的行为方式。不管员工有多么愤怒，或者他的借口有多么感人或富有创造性，关键在于员工的行为必须改进。

然而，一些警告也很有提出的必要。一个员工违反了公司规定，酒后驾驶公司汽车。接着，该员工从主管那里得到了最后通牒：要么参加一个酗酒治疗的项目，要么就被解雇。这位员工不是一个酗酒者，因此她在美国残疾人法案的支持下起诉了她的主管，声称这个最后通牒以及最终解除劳动关系的行为把她当做了残疾人来对待。可见，把一个喝了几次酒的员工当做酗酒者来对待是不明智的行为。这位主管的错误在于把关注点放到了“酗酒”标签上(一个受保护的残疾行为)，而没有关注问题行为(药物滥用降低了工作绩效，而这点是应当受到惩罚后果的)。

帮助和评估问题员工的归正

大多数组织已经设立向问题员工提供帮助的政策。如果主管认为问题的发生是由一个员工所引起的，那么，组织的政策或程序就需要接受检查。大多数情况下，人力资源部是着手开始检查的地方。

治疗项目的种类一般由组织的规模大小所决定。许多小型组织会把问题员工转交给咨询服务机构。另外一个政策是简要告诉员工要么去寻求帮助，要么就失去工作。主管在采用后一种方法时应小心谨慎。如果可能，最终目标应当是员工的改过自新，而不是开除。让员工改过自新不仅更富有同情心，而且成本也比重新招聘和培训新员工的成本低，同时，这样做也很少会违反禁止雇用歧视的法律规定。

其他一些组织，特别是大公司，会提供内部员工援助项目(EAP)。员工援助项目是一个为那些因为个人问题而影响工作绩效的员工提供劝导和相关帮助的内部项目。它有可能只是一个简单的中介服务，也可能备有社区工作者、心理专家、护士、职业顾问、理财顾问和其他方面的专家。这些项目都是自愿的(除非员工想参加，否则他们不受强迫参与)。一个关心问题员工的主管可以对这些收益做些研究，并鼓励组织考虑为员工提供这个项目服务。

随着美国劳动力多样化的不断提高，雇主已拓宽了思路，考虑各种问题员工需要的帮助，员工援助项目也相应扩大了服务范围。起初，员工援助项目关注于帮助员工解脱毒品滥用。一些相对新的服务包括：理财或职业顾问，幼儿和老人看护的推荐，艾滋病教育和咨询，以及“文化调整顾问”，即帮助员工与其他不同文化背景的员工一起工作。虽然不能宽容员工滥用毒品的行为，但是主管还是可以批准请假时间或弹性工作时间，允许员工参加归正会谈。

提供员工援助项目和其他一些劝导资源的目的是改进员工绩效。主管可以自主决定查看治疗计划在工作场所是否产生了如期的效果。任何与绩效无关的改善征兆(如戒酒)与主管的看法没有关系。

对问题员工的支持

管理问题员工是一件很微妙的事情。主管必须谨慎地鼓励员工，注重改正错误而不是产生敌对和憎恨情绪。同时，主管也必须谨慎地遵循组织的政策、工会的要求以及关于公平雇用的法律。幸运的是，主管可从他们的上级、人力资源部和外部专家那里得到支持。

当员工没有对最初的劝导做出改进时，主管应当尝试与经理讨论这个问题。经理可能会对如何处理此问题提出一些具有建设性的意见。另外，一些如停职、开除的措施，也是需要主管从上级经理那里获得批准。

另外，向人力资源部进行咨询也是个明智之举。人力资源部拥有充分的信息，包括关于训诫的公司政策规定，以及怎样用文件归档记录。人力资源部的人事管理员可以给主管提出一些建议，如怎样在不触犯法律、不违反与工会签订的合同或不使公司牵涉法律纠纷风险的情况下进行训诫。另外，人事管理专家拥有丰富的专业技能，在如何表达以及提出何种纠正措施方面拥有丰富的经验和想法。

在没有人力资源部的小型组织中，主管与其经理可能会达成一致意见：解决问题需要外部专家的帮助。他们可能与一家咨询公司，或劳动法律代理人，或提供服务的人事关系专家签订短期合同。这笔支付给这些专家的费用可能看起来很昂贵，但实际上远远比请律师辩护一个由于错误终止劳动关系的诉讼案的费用便宜。小企业管理机关(SBA)的当地办公室也可能提供帮助。小企业管理机关的帮助可能包括转向他推荐一个项目执行官来为小公司提供免费的建议咨询。

总之，当一个员工的问题或其问题行为威胁到扰乱工作场所秩序的时候，主管不应沮丧。有效运用劝导和训诫的方法可以解决许多这类问题。当问题无法解决时，还有公司内部和外部的许多人员可以提供帮助和支持。