通用电气公司简介

通用电气公司于1878年由托马斯•爱迪生建立，起初专注于发电、配电和电力的使用，并在之后成长为世界顶级的多元化公司。一个世纪过去了，除了包括发电、家用电器和照明在内的核心业务，它还涉足了多种不同业务，如航空发动机、医疗系统和内燃机车。

杰克•韦尔奇接管

当杰克·韦尔奇在1981年接管公司时，通用电气在运用公司层战略为客户和股东创造价值方面已经成为传奇。然而，在其后的20年巾，杰克·韦尔奇凭借对相关和非相关业务单元的出色管理，将通用电气推上前所未有的高度；与此同时，大多数公司却在重新聚焦于核心业务。

当45岁的韦尔奇成为通用电气CEO时，美国经济正处于衰退期。韦尔奇认为通用电气应该只保留那些在各自行业里数一数二的公司，因为他钟爱那些在结构上具有吸引力的行业里具备出色表现的公司。1981～1990年，通用电气通过变卖200多项业务，释放了超过110亿美元的资产，占1980年营业额的1／4。与此同时，通用电气执行了370多个兼并项目，并将210多亿美元用于大量购买。在韦尔奇20年的任期内，他监管下的通用电气公司股价经历了激动人心的增长(见图1)。

图1：198l～2000年通用电气股票价格

通用电气在韦尔奇任期内的突出表现不仅仅归功于资产剥离和收购兼并。确切地说，韦尔奇对公司的多项活动大加改革，并为公司开发出更多的有形和无形资源。在20世纪80年代后期剥离多项业务之后，韦尔奇开始专注于“软件”，换句话说，即通用电气公司的内部工作机制。为了实现这一目的，韦尔奇通过提倡一种更加开放的环境，开始逐渐削弱公司的官僚结构。在这个过程中，涌现出了一种“群策群力”模式：所有员工都出席讨论会并表达他们对如何改进业务的观点和想法。

与此同时，韦尔奇开始将目光投向通用电气公司外部，以寻找改进公司经营的方法。从福特、惠普、施乐和东芝那里，通用电气找到可以被转移到自身业务上的最佳实践。在改进业务流程上，韦尔奇继续“挑战极限”：他在许多业务上实施六西格玛质量管理标准。这是一种由摩托罗拉公司倡导的质量标准，其目标是每100万个操作中仅出现3.4个缺陷的质量水准。

当韦尔奇的积极运作对公司经营表现起到重要作用的同时，他对人力资源的关注也获得了成功。韦尔奇将其大量时间投入于培养领导者。他从直觉上相信，公司过于庞大，以至于无法由一个高度集中的小领导群体胜任管理工作。反之，韦尔奇专注于辨识并奖赏那些高层领导者。每年的4月至5月，韦尔奇和他的三位高管会走访公司的每一个业务部门，以审核公司最高层的3 000名主管的工作进展。

杰克•韦尔奇对通用电气的贡献

正是由于这些针对经营效率和资源改进的努力，通用电气让自己摇身一变成为世界上最受景仰的公司之一。通用电气是唯一一家百年问始终在道琼斯工业指数榜上占有一席之地的企业。这家公司之所以能够保持它的地位，是因为它具备自我改造的能力。例如，当杰克·韦尔奇接受通用电气CEO一职时，公司收入的85％来自产品，15％来自服务。然而，当他卸任时，这一数字几乎反转：通用公司2000年的收入中75％来自服务，25％来自产品。凭借着对环境变化的响应能力，通用电气打造高度多元化的公司结构，为其股东和客户创造卓越价值。