过渡效应
过渡效应：事物由一个阶段或一种状态逐渐发展变化而转入另一个阶段或另一种状态。
提出者：英国效率专家库贝。
点评：把事情想得过于简单，也会把事情弄得更加复杂。
过渡效应的管理启示
发展与变化
过渡效应告诉我们，任何事物都是发展变化的，都会由一个阶段或一种状态逐渐发展变化成另一种状态或阶段。这给我们的启示是，管理者要认清事物发展的本质，要以发展的眼光看待问题，不能采取一成不变的手段解决问题，要重视执行中所遇到的问题。当今社会发展之快是大家难以想象的，一个优秀的管理者必须跟上时代发展的速度，积极改变经营管理模式，以适应发展的需要，这样的管理模式才能更加适应不断变化的外部环境，才能在竞争中取得胜利。
| 管理定律 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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真正的执行力来自两方面：知识技能与“素质、心态和观念”。知识是死的，可以El积月累地学来，而且一旦学会，终身都不会忘记；但执行者的“素质、心态和观念”却会随时而变，甚至可能毁于公司不良意识的影响——俞雷先生在《最糟糕情况下的营销》里说“销售人员一定要选对公司”，就是这个道理。
权力集中度和组织的执行力有直接关系吗?或者说经销商老板的行为与中层干部的个人行为有关系吗?答案是肯定，但又不完全是对的。高度集权的管理模式仅是影响执行力的一个原因，但是，这个模型只是针对那些管理组织非常到位的制造商，对于经销商，情况则完全不同。其中“高度集权的管理模式”和“素质、心态和观念较差的中层管理者”是最关键的因素。
大部分经销商很少注意到中层经理的发展问题——这和经销企业的粗放化管理是分不开的。因此，有的经销商在见到我们列出“素质、心态和观念”时可能会觉得奇怪，因为他们或许还从来没有考虑过这几个因素。先进的经销商已开始有意识地让自己的中层参加各种营销培训班，或者坐在那里阅读专业书刊，但这改善的只是中层的“知识”或“技能”，而忘记了中层管理者作为“人”的复杂性。经销商老板应该学会用更精细的眼光看待中层人员的行为。中层人员仅有知识是不够的，他们的执行力来自“素质、心态和观念”的混合体。
综上所述，一个有效的管理者要注重执行，要在执行中不断更改完善决策，而有效的执行又是由多种因素所构成。因此，在决策制定的过程中，管理者还要考虑执行的可行性，只有可以执行的决策才是最优的决策，才可以给企业带来新的生命力。
过渡效应的管理应用
飞利浦——不断变化中的自我
飞利浦公司是一个庞大复杂并实行多种经营的公司，在许多环境不同的国家内营业，品种多样而市场交错，因而顾客情况也是复杂多样的。
飞利浦公司在20世纪70年代末和80年代初开始懂得，如果要保持公司在世界上的领先地位，必须采用新的革新步骤。公司自70年代末在一部分企业，为适应新的经济环境所作的一些调整越来越多地显示了这种必要性。此外，从其他企业采取的做法和对竞争对手的仔细分析也清楚地表明了这一点。为充分满足顾客需求，需要全面负责改进质量运动的管理，需要全面的管理能力与明确的优先项目的结合，需要全部工作人员、管理机构和后勤支援的投入。
1983年所有这些内部和外部的信号都被提交到董事会，其讨论的结果就发表在1983年10月公司主席的政纲宣言里。他说道：“产品的质量和服务已成为公司能否继续生存的最重要问题。”又说：“董事会已决定对全公司上下的质量改进措施予以有力的指导。”然后，他阐述了新的质量政策的要点。这份政纲宣言印发到公司所有的高级职员，并在不久即召集他们参加研讨会，进行更深入的讨论。在研讨会上，董事会要求所有与会的高级职员向所在部门传达了这个精神，并按此开展改革的进程。
在这个过程中，飞利浦公司曾出现过各种危机，但领导者都可以根据不同阶段的时代特点及时调整方向，使各个部门得以正常运转。例如，在20世纪80年代初期，飞利浦公司的一个商务部门陷入了困境：许多产品落后于时代，市场份额日趋缩小。有人传言要将一些业务转移到其他部门，因此员工的情绪低落。1982年，开始重大的改革进程。先是改组机构，使之成为一个各职能部门界定明确，具备自我调节功能的实体。对市场也进行了彻底的分析，注入了必要的资本并开始发展新产品。尽管已经采取了上述这些新措施，员工中仍然存在严重的疑虑。整个机构的思想意识非得改变才行。为此，公司每两周即向员工通报一次关于生产、销售、市场运作和竞争进展等详细情况。然后业务部门的经理班子又组织专门小组，协助下属制定业务规划。接着召集所有员工开会，请他们说出在公司工作中遇到的最主要问题。结果整理出了10个大问题。在其后的6个月里，公司的工作重点就在于解决这10大难题。经理与员工之间的信任也恢复了。
与此同时，整个机构的复兴计划也形成了。这个复兴计划中的一些基本问题，如质量、可靠性和灵活性等均与全体员工讨论过。他们的建议都在统一认识后付诸实施。最终，大量的工作都得到了改进，包括工作站、工作路线、布置、工艺规程和工作组织流向等。
在2年之内，该商业部门的产品质量大大提高，顾客的投诉基本绝迹。现在，部门上下都非常重视每一个投诉。从产品投放市场到市场反馈的时间由6个月缩短到几天之内，任何订单在几周内即可交货。
改革之后，员工的工作效率提高了，顾客对产品恢复了信心，价格降低，市场份额扩大，公司又有了利润。改革计划的目标原本是为改进产品的质量、可靠性和灵活性，提高工作效率，这样才有可能降低售价又增加利润，使企业持续发展，这就是改革行动的最终目的。
飞利浦公司始终在不断地变化自己，在变化中适应时代新的需求，在变化中成长起来。任何一个领导者都应该明白，事物是不断发展变化的，不同的阶段和不同的时期要采取不同的战略措施，这样才能更好地发挥出公司的特色，才能给自己的竞争赢得更大的优势。