跨文化管理的概念

人们认为他们能够很好地处理文化差异，但实际则不然。大多数人可能会说，“来自不同文化背景的人当然会存在文化上的差异”。然而，很多到了国外，仍然会按以往国内的待人处事方式与该国的人相处。问题源于国际商务管理研究者称之为普遍动机的这一假设：“这些动机理论错误地认为，人类需求具有一定的普遍性。”例如，尽管事实可能并非如此，但是在智利工作的美国管理者可能认为，这儿的员工倾向于参与型领导——希望老板能够征求他们的意见，他们心目中理想的老板是什么样的——正如美国的员工一样。

此类假设并非是美国特有的。世界上任何地方的人往往都会认为，其他人的所思所感和他们是一样的。但是，事实上，世界各地的人和各地的文化在很多方面都是不同的。

跨文化管理中的价值观

生活在不同国家的人是存在差别的，其中一点就是不同国家的人各自所持的价值观不同。价值观是指我们对是非对错、可以做与不可以做的事所持的基本信念。价值观(比如西点军校的校训是“责任、荣誉、国家”)对于管理者而言是非常重要的，因为我们的价值观影响我们的行为方式。当吉尔特·霍夫斯塔德(Geert Hofstede)对世界各地的管理者展开研究时，他发现不同社会的价值观是不同的，主要表现为以下几种方式：

• 权利距离。权利距离是指，国家无权势的成员可以接受并希望对权利进行不公平分配的程度。当时，吉尔特·霍夫斯塔德总结断定，在一些国家(比如墨西哥)，这种权利不平等分配的可接受性高于另一些国家(比如瑞典)。
• 个人主义和集体主义。在个人主义社会中，比如澳大利亚和美国，“所有成员都希望能够照顾好自己和他们的直系亲属。”在集体主义社会中，如印度尼西亚和巴基斯坦，社会希望人们能够彼此关爱，亲如一家。
• 男性度和女性度。吉尔特·霍夫斯塔德认为，人们对独断专行(他称为“男性度”)或富有同情心(他称为“女性度”)的重视程度不同，人类社会也因此而不同。例如，奥地利推崇男性度，男性在国内享有很高的社会地位，但是在丹麦并非如此。
• 不确定性规避。不确定性规避是指，社会中的人们是否可以坦然接受发生在无组织环境中的不确定的、出人意料的、新奇的事件，而不会产生不适感。一些国家的人(如瑞典、以色列和英国)可以比较坦然地应对不确定性和意料之外的事。然而，霍夫斯塔德认为，生活在其他一些国家的人(包括希腊和葡萄牙)往往会规避不确定性。

跨文化管理中的领导能力

领导能力是指，对他人产生影响，使其为实现公司目标而努力工作。管理者在管理来自不同文化的员工时应该记住一点，即文化差异会对管理者实施领导权威的方式产生影响。例如，霍夫斯塔德发现，生活在不同文化中的人对“权利距离”(不平等性)的接受程度存在很大的差异。例如，阿根廷人似乎更能容忍较大的权利距离，而瑞典人则不能。

诸如此类的发现对管理者更好地进行管理具有深远的现实意义。首先，他们有助于解释为什么来自不同国家的管理者的经营方式各不不同。例如，如果来自“权利距离较大”的国家的管理者试图通过更为平易近人的友好态度减小这一距离，而他的下属员工可能并不会对这种来自老板的友好产生任何良好的回应。在这种情况下，一些国家(例如，西班牙、葡萄牙和希腊)的管理者往往会下放较少的权力，而来自另一些国家(比如瑞典、日本、挪威和美国)的管理者则会下放更多的权力，这是不足为奇的。

跨文化管理中的的激励

类似的，管理者在一国运用的激励技巧可能在另一个国家根本无法发挥作用。例如，在著名的“需求层次理论”中，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)认为，人们的首要动机是满足他们的基本生理需求(食物和水)，只有当基本的生理需求得到满足后，他们才会依次追求(以升序方式)安全需求、社会需求、自尊需求和自我实现需求(成为一名你认为能够实现自己目标的人)。然而，他是根据对美国人的研究得出此理论的。

在其他社会中，人们的需求并不一定是围绕个人需求展开。在中国，社会需求可能排在第一位，然后依次是生理需求、安全需求和自我实现需求。在亚洲，奖励出色的工作团队是非常流行的做法。在美国，个人奖励则更为流行。

跨文化环境下的人际沟通

沟通是指信息交换，管理者凭信息交换创造一个相互理解的基础。文化差异会以明显而微妙的方式对沟通产生影响。语言障碍是一个非常显著的问题。在英国谈判的美国管理者一般通过英语表达自己的观点，但是在法国他可能就需要一名翻译。即使是对方略懂英语，问题同样会出现。例如，可能与你谈判的瑞士人无法理解某些谚语[比如，“You bet it is(一定的这样)”]。此外，正如美国通用汽车公司曾经发现的，拼读相同的词语(如No Va，在西班牙语中，意思是“不要走”)在不同国家可能有不同的含义。

存在的问题并不仅仅是话语层面的。人们所“说”的话中有高达90％的内容并非“语言”，而是通过各种各样的面部表情、手势和动作表达的。这正是初出茅庐的国际化管理者遇到的真正问题。