赋权管理概述

赋权实际上是对管理风格的一种描述，其含义非常接近于授权，主要是指让下属获得决策权和行动权。它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。

赋权管理要求管理者充分信任下属，相信其能在没有自己干预的情况下取得结果。懂得赋权的管理者不会一方面放权，一方面又坐立不安地担心事情干不好。

刚开始时，赋权管理可能会耗费管理者不少时间，但以后就可以大大节约时间。通过赋权，领导者手中的权力不仅不会减少，反而会有所增加，特别是当整个组织发挥更大效力时，这种感觉会更加明显。赋权管理作为一种解放管理者的管理模式，已经受到了越来越多的关注，但良好的赋权管理却是一项艰难的工作。事必躬亲是家庭作坊式组织的管理方式，而将琐碎的工作全部推给下属，也不是赋权。不少管理者将赋权管理当作不得已而为之的最后选择，这主要是源于他们对赋权管理的认识不足以及对己对人的信任不足。

赋权管理要求管理者不仅要为下属制定工作目标，而且还要让其明确学习目标。管理者不仅要指明被赋权者的权力，而且还要学会指导其掌握必要的技术，使其有信 心去完成工作。许多管理者认为，学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的，管理者必须寻求更具创新的管理方式。

赋权管理优缺点

赋权管理的好处是处理业务更专业，创新的空间较大，可以发挥下属的工作积极性，而公司的发展会更灵活。
赋权管理的缺点是不可控因素加大，也有一定安全风险，赋权的级别和自由度、选择创新的方向成为管理者深入思考的内容。

赋权管理是随着企业组织结构的不断演变以及信息化的全面渗透而出现的，它不只是在理念上贴合现代企业管理的内容，而且在实践上也有很好的应用。相信理解了赋权管理的前因后果，管理者可以更清楚地知道企业的战略方向，人力资源部门也可以更加明确企业的人才需求。

为何要开展赋权管理

赋权管理理论，是继授权管理理论之后，在现代企业组织结构越来越趋向扁平化的基础上诞生的。瞬息万变的市场信息、激烈残酷的市场竞争，要求现代企业必须迅速感知外界的变化。然而在传统的金字塔组织结构中，信息是逐层向上传递的，这种沟通方式不仅容易造成信息失真，而且还会大大降低信息传递的速度，其结果通常就是，高级经理们坐在宽敞的办公室里，对企业一线的业务状况却了解甚少。

为了避免高耸型的金字塔组织结构造成信息传递链条过长进而导致信息失真，现代企业组织结构呈现出越来越扁平化的趋势。究其原因，主要包括以下几个方面：

扁平化结构是企业追求内部简化、提高工作效率的要求。金字塔状的组织结构属于集权式,容易造成组织内部权力分配错综复杂,无法满足现代企业有效沟通的要求。
扁平化结构则要求减少组织层级，简化工作流程，可以使企业内部的信息传递更加流畅。
扁平化结构是企业快速适应市场变化的需要。在传统的组织结构下，由于信息传递不畅，企业很难及时了解并适应不断变化的市场环境。譬如，我国物流运输行业中一些国企的领导者就曾经迷失在自己的办公室里，结果被一些私营的中小物流企业抢占了很多市场份额。

此外，现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论被打破，从而为组织扁平化提供了有力的技术支持。在传统的管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键因素之一，就是无法处理管理幅度增加后骤增的信息量和复杂的人际关系，而计算机强大的信息处理能力则使这些问题变得迎刃而解。

当然，扁平化结构在加速信息传递、提高企业效率的同时，也带来了一定的问题。

首先，人员职责开始变得模糊。组织结构扁平化，必然会导致企业业务流程的进一步整合和员工工作内容的进一步调整。与此相适应，企业对员工的要求也开始从单一性逐渐向复合性转变。随着员工职责范围的扩大，传统组织结构中“一个萝卜一个坑”的现象日趋淡化，取而代之的是一种灵活的组织架构。在这种架构下，原来相对固定的人员职责自然也就变得越来越模糊。

其次，员工的权限管理变得日益复杂。信息化的发展把企业的业务搬到了“鼠标”平台上，由此而带来的员工在信息系统平台上的权限管理问题也就成为现代企业必 须面对的现实问题之一。如上所述，在传统的组织模式中，员工的职责比较固定和清晰，对员工操作信息系统的权限管理也非常明确。

企业组织结构走向扁平化以后，传统的一对多授权的管理方式已不再适用，赋权管理正是在这样的大背景下应运而生的。

如何开展赋权管理

企业组织结构扁平化是社会主义市场经济体制下竞争的必然产物，其作用主要是精简企业内部机构，提高企业工作效率，加快信息传递速度，增强企业适应市场变化的能力。如何正确理解赋权者和被赋权者的关系，是实施赋权管理的关键之一。只有让被赋权者拥有相对较大的自主权来应对市场变化，才能更有利于企业的整体发展。

实施赋权管理,要求企业进一步简化组织结构、整合业务流程,员工个体的职责和分工界限也因此变得越来越模糊。为更好地适应这种变化,企业可分四个步骤开展工作：

第一、制定人才复合化战略。只有培养一专多能的人才，才能确保企业运转的高效率。
第二、做到正确赋权。为了最大限度地减少或避免由于人自身的缺陷引发工作问题,管理者在实施赋权管理时必须明确被赋权者的权责,力求做到权限清晰、权责完整.
第三、尽量保证赋权过程的稳定。由于完成每项工作所需要的时间有长有短，因此对同一工作，应尽量保持赋权者和被赋权者相对稳定。这主要是因为过于频繁的人 员变动会导致工作重复、效率降低、资源浪费。工作无法持续开展，自然也就无法形成相对固定的赋权，其最终结果往往就是赋权失败。
第四、及时进行纠偏处理。任何工作在执行过程中都有偏离原来轨道的可能性，当出现这种情况或有这种趋势时，管理者应该果断采取相应的纠偏措施。纠偏措施分为组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。

赋权管理的实现模型

信息化的浪潮把企业的运作搬到了“鼠标”平台之上，而所有的信息系统都必然会涉及到人员的权限管理。赋权管理在信息系统上的实现就是权限管理。所谓权限管理，指的就是把当前用户请求的资源与相应的用户权限做个比较，以确定用户是否有权进行操作。

由于权限必然涉及到人员、组织、角色、资源等许多元素，并且各种元素间和元素本身可能存在各种关联和包容关系，因而十分复杂。针对不同信息系统的需求，构建出逻辑完备、易于维护、扩展灵活的权限管理模型是有相当难度的。现在就信息系统中赋权管理模型的基本概念和一般方法做一个介绍。

用户：表示系统中的实际登录人，也是对系统中的各种资源进行操作的实际主体。一个用户往往用其独有的账号和密码以某个角色身份登入系统，根据其被允许的权限列表执行相应的操作。
组织：表示系统中的一个组织部门或者是一个抽象的范围。每个组织都包含其特有的组别、角色、资源和权限组合。每一个用户可以属于一个或者多个组织，而组织之间还存在层级关系。
角色：代表一个具有一定权限组合的虚拟用户。可以将一个角色赋予一个或者多个用户，使其拥有角色所包含的权限组合。
权限：是一个操作和资源的组合，例如：发表新闻、删除人员、开具发票、采购原料等等。但是一个没有指定范围的权限是不具有实际操作意义的。例如：“删除人员”本身意义不明确，“删除销售人员李某”才具有实际操作意义。这就是一个权限实例，是一个具有实际操作意义的，真正可以被角色包含并赋权给用户的实例。
资源：表示企业中抽象的具体资料，例如：新闻、人员资料、发票、产品等等，是脱离开实物的电子记录。同样，“人员资料”这个资源在加上“财务科小王”这个组织定义以后，就成为一个具体的资源实例了，它才是系统中具有实际操作意义的某一种资料。
组：表示一个角色和组织的集合体，一个组可以包含一个或者多个角色和其他组。实际上，即使没有组，由其他元素组成的这样一个权限管理系统也是完备的，然而 加入组的概念后，会为权限管理创造更多便利,在将多个角色加入一个组的情况下，可以方便地给这多个角色同时添加或者删除一定数量的权限实例，这样管理员就不必为每个角色分别增减权限，避免了许多繁琐的工作；同时，系统还可将一个组织对应一个组，便于权限的增加和修改。

基本上，权限管理的方法是基于以上这些概念进行的，我们可以把这样的方法称为基于角色的访问控制法，这也是目前普遍采用的解决大型企业统一资源访问控制的有效方法。这一方法具有两个显著特征：

一是降低管理难度，减少管理支出；
二是灵活地支持企业的安全策略，并对企业的变化有很大的伸缩性。

一般的权限管理都会包括如下的应用模块：登录页、用户权限管理、组织机构管理、应用权限管理和系统维护。其功能组涉及到登录页、用户基本信息管理、用户包含的角色管理、用户包含的权限管理、用户组织机构管理、用户岗位管理、组织机构基本信息管理、岗位基本信息管理、岗位包含的权限管理、岗位认证管理、拥有岗位的用户管理、应用系统基本信息管理、应用系统权限管理、应用系统角色管理、查询系统审计、查询应用审计等。

实际上，即便是基于传统金字塔组织结构的权限管理也是十分复杂的，需要通过对何人（Who）、何地（Where）、如何（How）、是什么（What）这些概念进行充分细化来实现。但是面对日益扁平化的组织结构和日趋灵活的组织职能，维护这样一个权限体系的成本是很高的。

组织扁平化以后，员工的职责变得模糊，如果继续使用十分细致的权限管理，相关的修改和维护工作确实是一件令人头痛不已的事情。为了使权限设置简单，修改方便，我们引进一个安全级别的概念。每一个权限实例具有一个安全级别，同时赋予每个用户一个安全级别。要确定某一用户是否具有某个权限实例的操作和访问权， 只需判断他的安全级别是否达到权限实例的安全级别即可。

在这种权限管理模型下，权限实例和用户实例都与一个安全级别绑定，十分清晰易改，并且能与灵活的组织职能相匹配。由于其简单易行，所以在组织结构扁平化的趋势下，这种模型将逐渐得到广泛应用。新华通讯社的内部协同办公采用的就是这种模式。

授权管理和赋权管理的比较分析

虽然授权管理和赋权管理的界限在实际工作中模糊，但是二者是有本质区别的，主要表现在以下几个方面:

1.管理的基础不同

授权管理的基础是基于上级对下属能力的判断，出发点是对人不对事，即什么样的人，授予什么样的权力。在上级的眼中，不同的下属，能力是不同的，那么上级认为能力强的下属，就可能授予更多的权力， 反之，下属所获得的权力就会减少。

赋权管理的基础是基于下属管理岗位所需权力的判断，出发点是对事不对人，即什么样的岗位赋予什么样的权力。在上级的眼中，下属能在此岗位工作，就相信他有相应的能力。所以上级赋予下属的权力的基础是下属的工作岗位性质。

2.管理中下属获权的平等性不同

在授权管理中，同样的下属获得的权力是不平等的，因为获权的多少基于上级对下属的看法和好恶。上级授予下属的权力往往与岗位工作需要关系不密切。下属工作的好坏取决于上级的态度，具有很大随意性，如果你创造性地展开工作，上级可以说你不请示、不汇报，超越权限。如果你按部就班根据授权行事，上级可以说你工作没有开拓性、创建性。在现实生活中，这种现象非常普遍。在赋权管理中， 同样的下属从工作角度来看，他们获得的权力是平等的，因为下属获得权力的多少基于上级对岗位工作需要的权力来决定。对下属工作好坏的评判来自于效果，下属的前途如何关键取决于他的工作业绩和贡献。

3.管理中运行的稳定性不同

从授权管理来看，下属获得权力的多少基于上级对下属的看法和好恶，因此，由于受权环境的变化，对下属行使权力产生明显的影响。

同样的上级在不同的时期， 由于对管理的认识和看法不同，对下属授予的权力不同。上级的变更，对下属授予的权力不同。有两种情况，一是上级对下属授予的权力会扩大。二是上级对下属授予的权力会减少，甚至换人换岗。从理论上说，授权管理运行的稳定性较差。从赋权管理来看，下属获得权力的多少基于上级对岗位工作需要的权力来决定的。因此下属的权力相对来说，不会因上级的认识和看法的变化而发生大起大落的变化，上级变更而导致下属换人换岗事件相应减少，是否换人换岗主要取决于下属的工作业绩。从理论上说，赋权管理运行的稳定性较强。

4.管理的实际效果不同

授权管理往往始于管理者自身的工作，是将部分工作授权给下属去完成，它具有很强的针对性，超越授权范围，下属则不能。因此在实际工作中，下属往往有很大的心理压力，他们随时要考虑自己行使的权力是否与上级所授予的权力相吻合，防止追究责任。所以工作往往比较机械，就是工作能力再强的下属，也只能按照上级授予的权力范围行事，超越授权范围的特殊管理事件，必须向上级请示，不能越雷池一步，所以工作只能获得1+1=2的效果，不利于开发下属创造性的工作能力。然而，赋权管理是基于上级对下属完成岗位工作所需权力的有效判断，赋予了充分的权力，下属获得决策和行动的权力，对下级来说，消除约束的心理障碍，他们所考虑的是通过什么样的方式抓好管辖范围的工作，获得更好的工作业绩，使他们能够创造性的开展工作，获得1+1>2的工作效果。有一个例子说明了这个问题，上海某一中资保险公司和外资保险公司同时看重某一大客户，双方均有一个中层的部门经理带队洽谈保险业务事宜，这时这家大客户的老总对承办保险业务提出了一系列条件，中方的经理说，你的要求超出了我的授权范围，必须请示老总再定，而外方的经理却说，你的条件我们可以满足，最终这笔业务被外资保险公司夺走。这就是授权管理和赋权管理的本质区别。