什么是虚拟项目团队

虚拟项目团队是指一群跨越空间、跨越时区和组织边界的人们通过先进的通讯和信息技术,为了实现共同的目标而在有限的时间范围内协同工作的团队。虚拟项目团队包括一个项目管理者和一定数量的团队成员。虚拟项目团队具有灵活的成员人数,清晰的边界,确定的消费者,技术上必备的条件和输出。团队的长期目标是非常规的,团队可以自行制定决策。虚拟项目团队和传统项目团队具有许多相似之处。这些相似点包括一般结构、团队管理方法以及都是为了完成团队目标而选择的工作类型。

虚拟项目团队的类型

随着通信技术、计算机网络技术以及互联网技术的飞速发展，虚拟项目无处不在。在实际的运行过程中，存在着多种形式的虚拟项目组织，各个组织可以根据自身的条件和市场机遇，采取不同的虚拟项目组织形式。总的来说，根据主体的不同，虚拟项目组织可以分为两大类。

第一类是单个组织的虚拟化，即某一组织通过计算机网络和通信技术，将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织。

根据组织成员的集中度高低，这种虚拟项目组织形式还可以进一步分为三种，分别是分散并行模式、虚拟核心模式以及集中团队模式。其中分散并行模式的集中度最低，各个团队成员或模块独立开展研发工作;虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一地、团队成员仍相对独立的方法，其集中度相对较高;集中团队模式强调在维持团队的虚拟灵活特性的同时，针对特殊的研发任务而高度集中，密切配合。

第二类是多个组织以计算机网络和通信技术为联结手段、以市场目标和关系契约为基础而形成的虚拟项目组织。这种多主体模式不仅以信息技术来超越地理空间和组织结构的限制，而且通过诸如合同契约、协议、政策等软约束来实现研发资源的共享和集成。

如果按照团队成员之间的竞争程度和关联程度两个维度作为划分标准，那么可以将多主体虚拟项目组织分为四种基本类型，分别是价值关联非竞争性组织、技术关联非竞争性组织、技术关联竞争性组织、价值关联竞争性组织。其中价值关联非竞争性组织大多是不同行业内组织间的合作形式，团队成员之间没有直接的竞争关系，但往往是处于价值链的上下游企业(例如，希赛IT教育研发中心与电子工业出版社联合组成的软考图书研发项目组);技术关联非竞争性组织是指同行业内非竞争性组织间的合作形式，团队成员间的研究开发合作很密切，但从事的研发领域不相重合，技术互补性强，没有直接的竞争领域;技术关联竞争性组织的成员间不仅在技术上高度相关，同处于一个竞争行业，而且在最终产品市场上成为直接的竞争对手(例如，希赛教育与SUN公司的Java合作项目);价值关联竞争性组织的团队成员往往属于不同行业，但在研究开发同一类技术或产品。

虚拟项目组织的组建

在组建虚拟项目组织的过程中，至少要考虑以下5个因素：

（1）虚拟项目组织的系统特征，即项目中的各个团队成员及子项目之间是高度耦合的还是相对自主独立的。如果高度耦合，则适合采用集中度高的组织方法；如果相对独立，则适合采用比较松散的组织方法。

（2）各个团队成员的资源状况及其关联程度，即各团队成员研发资源的性质和数量，相互之间是互补性的还是重复性的；不同成员是处于同一个行业，还是不同的行业；处于同一个行业的成员，其产品是否会形成竞争关系。

（3）整个虚拟项目组织内部的沟通机制和协调机制。虚拟项目参与方众多，在文化背景、语言、时差等方面都会存在差异，那么，管理者需要根据团队成员的组成情况，选择合适的、实用的沟通机制和协调机制。

（4）知识系统的主导类型，即研发活动所涉及的知识主要是显性知识还是隐性知识。如果是隐性知识，则需要考虑如何把隐性知识转化为显示知识，以便在团队成员之间共享。

（5）项目的创新程度，即是渐进式的还是突变式的。如果是渐进式的，则适合采取低集中度的组织形式；如果是突变式的，则适合采用高集中度的组织形式。

具体来说，对于单主体虚拟项目组织来说，如果项目是渐进式创新，各个子项目相对独立，主要知识是显性的，具有重复资源，那么可以采取低集中度的组织形式，相反则应采取高集中度的组织方式。对于多主体模式来说，情况则有所不同，它主要是针对重大的、复杂的、高投入的研发任务，其关注点不在于集中度，而在于资源的互补互利，以及成员企业间的竞争程度，它的组织形式更趋于无形化和网络化。

虚拟项目管理的措施

第一，增强集体认同感，提高团队凝聚力

在建立团队之初，就应该通过各种网络交流手段让项目成员清晰地了解项目团队的目标、宗旨和愿景，使成员尽快融入团队并适应团队分配的工作任务。这样，就容易增加团队成员的集体认同感。信任是虚拟项目团队组建的文化基础，也是项目成功运行的润滑剂。这种信任建立在对目标的信任、对成员的信任的基础上。它既包括对项目成员文化背景差异、技能、知识的接受、认可和尊重，也包括对成员知识成果的尊重和保护。“互利互惠，实现多赢”是虚拟项目团队组建的利益基础，也是项目资源供应的动力源泉，只有通过互利互惠的机制把团队成员“捆”在一起，才能使项目保持现实的生命力。

第二，制订团队规范，做好冲突管理

常言道，没有规矩不成方圆。任何项目团队都有自己的“规矩”，虚拟项目团队也不例外。在虚拟项目团队的组建阶段，就应该制定清晰的规范和协议，不仅要使团队成员清楚地知道其工作职责，而且还要使其清楚地知道项目完成后，自己能够分享的成果，以及成员之间的制约关系。因此，应该建立能够有效运行的团队规范机制，使项目顺利地完成。同时，在虚拟项目团队发生冲突时，这些规范和协议能够充当调节器的作用，减轻冲突所造成的震荡。

第三，建立绩效评估体系，采取反馈评价模式

由于虚拟项目团队的成员分散于不同的地域，而且在项目开展期间似乎不归属于任何组织，这使得传统的绩效评估方法难以适用。因此，对虚拟项目团队的绩效评估既要考虑对团队整体层面的评估，也要考虑对团队成员和团队领导者个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估，也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层的评估，也要有同事、相关项目干系人的评估，还要有自我评估。这些评估的不同维度都是不可偏废的，而是要建立完善的绩效评估体系。虚拟项目团队的评估体系应该综合运用各种新型的绩效评估方法，采取360度反馈评价模式，并通过可视化的方式将评估结果有效地传达给团队成员。

第四，加强知识共享，促进隐性知识显性化

我们知道，虚拟项目团队的核心优势在于使不同的组织（或个体）的资源（包括软件资源、硬件资源、人力资源、技术资源等）得到有效的传递、分享、整合和增值，在此过程中形成动态的知识传播链条，以实现优势互补。从个体的层面来看，虚拟项目团队多为知识型，知识是项目最重要的资本，其管理的核心就是将一连串的知识积累、沉淀的过程。而有效的知识共享机制可以把分散化的知识规范、系统地表述出来以供项目团队共享，进而拓宽、延伸和重构项目团队成员自身的知识结构。从组织层面上来看，由于虚拟项目团队的成员多“嵌”在不同的组织当中，这些组织也掌握着不同的知识。只有建立有效的知识共享机制，才能使团队成员的隐性知识转变为显性知识，并进而成为团队共享的知识。