蓝海战略的提出与定义
蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是由欧洲工商管理学院(INSEAD)教授W. 钱·金和勒妮·莫博涅在2005年出版的两人合著的《蓝海战略》一书中提出的。
在书中，两人将既存的竞争激烈的市场定义为“红海”，将不存在竞争的未开拓的市场定义为“蓝海”。
红海市场里不是你死就是我活，时刻上演着激烈的竞争，要想幸存下来就必须在价格竞争和质量竞争中赢过对手。因此在红海市场中获胜，需要很大的成本。一般来说，成本与价值之间会顾此失彼，只要稍有松懈就会被排挤出市场。
既然如此，倒不如去开拓充满未知的蓝海市场。蓝海就是到目前为止尚无人涉足的崭新市场，存在着众多的可能性。
蓝海战略实施步骤
开拓新市场时需要我们“摒除既存的固定观念，重新为新市场划定边界”。这种理念是十分重要的。具体的步骤分为以下4步：
- 创造——哪些产业从未有过的元素需要创造?
- 剔除——哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除?
- 增加——哪些既存内容应该大胆地进行扩充?
- 减少——哪些既存内容应该大胆地进行削减?
通过重复上述研究，跳出现有的市场，开拓具有较高附加价值的新市场就是我们的目的。如果能确立新市场，那么在一段时间内就不会存在竞争对手，这为我们拓展业务创造了极好的条件。
蓝海战略与红海战略
红海战略是指任何支持企业“核心业务”的战略，这是一个成熟的、竞争的领域——企业在过去所依赖的产品、服务或市场。遗憾的是，竞争者涌入，原来全新的和唯一的产品完全商品化，这些竞争现象使得利润增长特别困难。在这片红海当中，市场成熟，增长缓慢，熊彼特的“创造性破坏”异常严重。红海中的生产率彻底地下降了。
蓝海战略是指任何支持新产品、服务或代表高利润和高增长的市场的策略，它是企业所看到的未来发展的最佳机遇。这个领域的目标就是通过有效的差异化使企业从竞争中脱离出来，蓝海战略的一个很好的例子就是把“好产品”转变成“整体解决方案”，大赌注就押在这里——往往单纯的投资需要观念的一次大跳跃。
在《蓝海策略》一书中，作者用马戏团行业的例子来对比这两片海洋。“红海”就是传统的靠动物营造气氛的“三环马戏团”——一个被边缘化的、没有增长的、即将死亡的行业。“蓝海”是太阳马戏团——个以音乐和表演为主的超现实主义戏剧，100美元一张票，所有票都能销售出去。
在谈到生产率和差异化的时候，蓝海和红海就像两个成长中的年轻男孩，都有一个巨大的胃口。因此，每个财年第四季度都会爆发一场预算争夺战争——经理们为了公司有限的资源爆发的激烈争夺。
蓝海战略案例
利用蓝海战略成功开拓出新市场的例子屡见不鲜。其中一例就是日本任天堂公司2006年推出的游戏机“Wii”。在Wii进入市场之前，任天堂公司与索尼、微软等企业在高性能游戏机领域互相厮杀，正处于所谓的“红海状态”。
然而任大堂另辟蹊释采用较为低端的规格推出“Wii遥控”等新产品，再配合“活动身体”的创意，成功地将一些以前与游戏机无缘的消费者拉入客户群，开拓出了一个崭新的市场。
“开拓新市场”的重要性其实很久以前就为人们所重视，在企业中也一直被视为重要课题。只是《蓝海战略》一书成功地将这一理论体系化，简单易懂，且从各个角度对该理论进行了阐释，所以引起了企业界很大的关注。