营销战略制定简述

战略制定是战略市场营销过程的核心部分。战略制定的整体目标是在超越竞争对手的基础上通过与消费者建立长期的利益关系以满足各类消费者的具体需求。如图1所示，战略制定包括4个步骤：

1. 识别企业的竞争优势。企业在哪些方面比竞争对手更盈利?
2. 细分市场。消费者的需求和消费者对市场组合反应的重要差异是什么?各类细分市场的吸引力何在?
3. 目标市场选择。企业能够充分利用自己的竞争优势满足哪些具体的消费者需求?企业的竞争优势与细分市场的匹配程度如何?
4. 市场定位。企业在市场中寻求何厂i药翮种独特定位?企业如何获得这种市场定位?定位指的是将战略(目标)应用到各类具体战术中的过程，其中各类 “战术”指营销组合的要素(包括产品、 员工、价格、分销渠道和促销资源或整合营销传播等)。

营销战略制定制定步骤1：识别企业的竞争优势

为了长期在市场中生存，企业必须在某些方面优于其竞争对手。这些企业具备的相对优势被称为竞争优势(competitive advantages)，有时也被称为核心竞争力(core COllI—petencies)或可持续的竞争优势(sustainable competencies)。企业的竞争优势来源于其资源或能力的如下特质：

• 具备市场价值(谁都不希望自己做得好的事情是没人关心的事情)；
• 稀缺性(竞争对手不具备同样的资源或能力)；
• 不具备可模仿性或可替代性(竞争对手无法轻易模仿或替代企业的产品或服务)；
• 可向其他市场或产品转移。

在一个考察企业强项和弱项的框架中，企业的竞争优势就是其强项。价值链(value chain)是一个用于识别企业竞争优势的框架。在这一方面，麦肯锡公司开发的通用价值链框架认为企业向市场推出产品需要完成6项活动：技术开发、产品设计、产品生产、市场营销、分销配送和相关服务。相比较而言，波特开发的价值链框架更为注重细节，其框架表明企业的价值创造是通过一系列活动构成的．这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。无沦采用哪一种框架．企业围绕价值链需要解决的核心问题是：相较于竞争对手，企业如何才能更好地完成价值链相关的活动?

图1：战略制定步骤

营销战略制定步骤2：市场细分

在定义较广的市场中，由于消费者并不具备完全相同的特质、需求和需要，所以对市场进行分割或细分是重要的。市场细分(market segmentation)的目的是依据消费者的需求和对营销组合的不同反应．在不同的市场中识别需求相近的消费者。消费者对营销组合的不同反应不仅仅是消费者对产品差异的反馈，还包括消费者对不同的产品价格、服务水平、广告、配送渠道的反应。从本质上来说，消费者对这些不同的营销组合要素的不同反馈代表了其需求的差异。因此，这些不同的消费者反馈为企业提供了认识各类市场的差异，并借助开发有针对性的营销组合而取得竞争优势的机会。

企业将消费者分为不同类别的主要原因是通过定制不同的市场组合来满足不同的消费者需求并以此取得战略优势。成功的市场细分的目标和关键之处在于找到与企业竞争优势相匹配的市场需求，因而相较于竞争对手企业能够向市场提供更好的服务并赚取更多的利润。而反过来说，如果所有消费者对于营销组合各类要素的反馈是同质的，那企业进行市场细分就没有意义了。在这种情况下企业的目标是为所有消费者开发一个最优的市场组合，竞争的结果也将只能带来唯一的赢家。例如，20世纪80年代后期，丰田公司发现其汽车行业的竞争对手将年轻的豪华轿车消费者划人了同一类别，而未在考虑他们对性能、可靠性、舒适度和服务等需求不同的基础上对这些消费者进行进一步的细分。丰田公司由此向市场推出了可靠性更强、舒适度更高、配套服务一流的“雷克萨斯”(Lexus)品牌豪华轿车，使得原本在豪华轿车市场占领先地位的宝马公司不得不集中力量对豪车消费者的需求进行重新审视。

对B2C和B2B市场的细分过程需要考虑两类变量：市场细分基础和细分市场描述变量。其中，市场细分基础指对不同的消费者需求进行的区分，而区分不同的消费者需求有助于划分产品和营销方案的不同要素，是对不同的营销方案和目标进行分类的保障。细分市场描述变量指与不同消费者的“需要、想要、得到”相关联的可观测的指标，企业能结合这些指标识别细分市场并将其中的一部分作为目标市场。对B2C市场而言，细分市场变量包括人口统计学相关的变量(如年龄、教育水平、收入等)、地理相关的变量(如消费者的地理位置等)、消费心态学相关的变量(如消费者的生活方式等)、消费行为学相关的变量(如产品／服务利用率、消费者准备度、消费者忠诚度、消费者终身价值等)。而对B2B市场来说，描述细分市场的变量则包括企业一般资料(如企业消费者的规模、所有权关系等)、企业的行为相关资料(如企业消费者的采购记录等)和B2B采购行为相关的资料(如企业消费者的采购流程、采购相关的战略等)。

尽管采用描述性的方法来分割市场是重要的，且这种方法能够使企业的营销管理者识别并定位市场的各细分领域；但仍需要明确消费者对营销组合不同反应的深层次来源是消费者需求的差异。例如，假设观察到一个细分市场比其他的细分市场对价格这一因素更为敏感，如此就找到了一个市场细分的基础(或依据)，它就是价格因素。可以据此进一步将这一细分市场描述为由年老退休的消费者以及单亲家庭组成的市场。在这一细分过程中，消费者的年龄、家庭状况和职业状况等属性并不构成细分的依据，而消费者的经济性需求(即价格)才是对市场进行细分的基础。尽管如此，刚提到的消费者的年龄、家庭状况和职业状况等属性虽不是市场细分的基础，但却是前面所说的对细分市场进行描述的变量，它们与市场价格这一案例中的市场细分基础变量存在着关联性；更重要的是，围绕它们建立细分市场目标能够为不同的消费者提供更有针对性的服务和产品。

同样，尽管与产品行为相关的一些变量(如产品／IR务利用率、消费者忠诚度等)对于战略市场细分而言也是重要的，但这些变量也仅仅是与真正的消费者需求相关，企业并不能依照这类变量进行市场细分。例如，开发那些具备较高忠诚度和终身价值的消费者是具备战略意义的，但是忠诚度和终身价值本身由需求所决定。因此在这个例子中，企业旨在提高消费者忠诚度或开发高净值消费者的活动应在全面了解消费者需求的基础上才能获得最大的成功。

市场细分的范围

围绕市场细分需要做出的决策不仅包括企业应以哪些细分市场为目标，更重要的是企业应同时决定目标细分市场的范围。与划定目标市场范围相关的决策包括：细分市场的数量和大小，以及各目标细分市场之间的关联性。一些企业基于总体市场营销战略将细分市场范围划定的较广并相应提供同质化的产品或服务；一些企业则定位于为相邻的细分市场提供异质化的产品或服务，这些企业采取的是目标市场营销战略；而另一些企业定位于更小的细分市场并为之提供极为精准的产品或服务，这一战略被称为缝隙或利基(niche)市场营销战略。图22描绘了企业在划定市场细分范围过程中的各类战略选择。

图2：细分范围

差异化营销

差异化市场营销指企业为不同的目标细分市场制定不同的营销方案(如图3所示)。差异化营销能够使企业更好地满足各细分市场的需求，并创造超额价值和需求价格溢价。在差异化营销策略下，随着企业自身和其产品组合的复杂程度的不断提高、规模经济的程度不断减弱(标准化的产品和营销组合提升规模经济程度，但这并不影响企业从产品和营销方案中取得范围经济)，企业的单位成本不断提升。具体而言，企业可选择的差异化营销策略包括：

• 选择性专门化：企业选择一个或少数的细分市场推出其产品。(图3中的A企业)
• 细分市场专门化：企业选择为单一细分市场开发多种产品和营销方案以满足该市场的各种需求。(图3中的B企业)
• 产品专门化：企业专注于能够面向所有细分市场的1种产品。(图3中的C企业)
• 全市场覆盖：企业为所有细分市场开发各类产品以满足其所有的差异化需求。(图3中的D企业)

图3：差异化营销策略

细分市场的动态变化

细分市场是不断变化的。一方面，细分市场的偏好可能出现变化。对一个细分市场而言最为理想的产品会不断发生更迭，且这样的变化有时是极为迅速的。另一方面，各类细分市场还会不断地出现分裂或合并。曾经被企业合理地归为一类的同质消费者群体可能会在其内部出现显著的差异化，而不同类的消费者群体也会因某些偏好或行为的同方向变化而趋同。例如，在豪华轿车市场中，那些富裕的美国人被认为是一个相对同质的消费群体，宝马公司曾于20世纪80年代中期领跑该市场。但到了20世纪90年代早期，雷克萨斯和其他的日本品牌通过识别这一消费群体中所出现的异质化需求，并为之提供差异化的产品和服务，分割了豪华轿车这一细分市场。结果是，曾经同类的细分市场被分割开了，宝马继续获得那些追求性能的豪华轿车消费者的青睐，而雷克萨斯则获取了追求稳定性和舒适性的豪车消费群体。

营销战略制定步骤3：目标市场选择

作为营销战略制定的关键步骤，目标市场选择指将企业的竞争优势与具有吸引力的市场机会相匹配的过程。目标市场选择不仅是连接战略制定和战略向战术传导过程的纽带，也是链接企业面对的外部市场机会和其自身竞争优势的桥梁。同标市场选择的过程包括环境分析、环境调研、情景分析、『订场细分及竞争优势分析，这一系列过程是战略具体化和实体化的过程，后续旨在构建品牌和配置营销组合的市场定位均由这一过程决定(如前面的图1所示)。目标市场选择为企业战略制定的整体目标服务。这一整体指的是在超越竞争对手的基础上通过与消费者建立长期的利益关系以满足各类消费者的具体需求。具体而言，一些模型可以帮助企业进行目标市场选择的工作，其中最为有效的两个工具模型是：SWOT分析和优势／吸引力矩阵。

SWOT分析

SWOT分析是最为人们所熟知的战略规划工具，主体内容包括对企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁的分析(详见图4)。SWOT分析能够帮助企业合理地将自己的产品或服务与目标市场进行匹配。此外，SWOT分析还将企业的外部环境分析(包括对消费者、市场和竞争对手的环境分析)和内部环境分析(包括企业自身的优势和劣势)有机地结合到一起。具体来说，可以将SWOT分析中涉及的优势(strengths)和劣势(weaknesses)考虑为企业的竞争能力，而将市场机会(opportunities)和威胁(threals)作为市场的吸引力。这里需要强调的是，SWOT分析框架不仅仅是一个描述性工具，更是一个导向性工具，它能够帮助企业清楚地认识到自身的资源优势和缺陷，了解企业所面临的机遇和挑战，并据此引导企业制定未来发展战略并达成预期目标。

图4：SWOT分析

优势／吸引力矩阵

能够帮助企业有效匹配目标市场和产品的另一类强大的营销管理工具是优势／吸引力矩阵(strength／attractiveness matrix)。这一类工具包括波士顿咨询公司开发的市场增长率／市场占有率矩阵(growth／share matrix)，以及通用公司与麦肯锡公司联合开发的组合策划方格(portfolio planning grid)。设计这两个工具的初衷是帮助企业在产品组合中对各类战略业务单元(SBUs)和产品进行排序，但这些工具对结合企业优势进行目标市场选择这一工作同样适用。在目标市场选择的过程中，评估细分市场的标准包括：(1)细分市场的整体吸引力(即企业能够在该市场取得多大的成功)；(2)企业的优势与细分市场的具体需求的动态比较(即在不考虑市场吸引力的情况下，该细分市场对于企业的适宜程度)。其评估结果通常既包括哪些细分市场比另一些更具吸引力，也包括企业的排他性竞争优势能够更好地满足哪一些细分市场的需求而对哪一些细分市场则不适宜。从理论上看，优势／吸引力矩阵的这一设计思路是合理的；在实际应用中，它也是客观存在的。例如，如果一个企业拥有进入某一目标市场的渠道，通常可能意味着该细分市场的消费者群体喜爱企业的品牌、企业拥有进入细分市场的必要基础或企业的生产能力能够满足细分市场的需求等。

目标市场选择的原则

在一些情况下，企业不仅需要了解自己选择的目标市场，也需要对那些自己还没有进入的目标市场有一个清楚的认识。在这个问题上，企业应该明白没有一种产品能够适用于所有消费者。并且，企业在向新的市场和新的消费者群体销售产品时，常常会降低对原来的细分市场的关注程度和优势，这一过程被称为目标的偏移。目标偏移(target drift)指的是为追求更多的目标市场或其他目标市场而造成的对原目标市场关注度的下降。

企业借助一个单一的营销组合而服务于多个目标市场常常会导致目标偏移。“一对多”的战略常是短期的，在企业产品生命周期的早期适用；但长期来看很难帮助企业取得成功。企业通过单一的营销组合服务多个目标市场带的问题常常是这一组合并不完全适用于其中的每一个市场；而企业的竞争对手则往往会“乘虚而入”，最终为这些目标市场提供完全匹配的营销组合。企业如面临这样的困境，他们的第一个解决方法是回顾原先制定的市场细分方案，找出那些能够合并目标市场的方案并加以进一步研究；第二个解决方法是为各细分市场提供多种营销 组合方案，为每一目标市场量身定制其营销组合，这样就能避免企业因为“一心多用”以致“一事无成”。

营销战略制定步骤4：市场定位

市场定位(positioning)指企业通过整体营销组合（包括产品、员工、价格、分销渠道和促销资源或整合营销传播等）的配置以在市场中明确排他性、价值性、独占性的位置。许多营销专家强调产品或品牌的位置是真正留在在消费者印象里的东西， 这一位置能够由营销组织或品牌缔造者推进并嵌入营销组合中。而营销组合则涵盖了企业所有的营销战术和各类产品，因此，企业是能够应用营销组合来影响消费者对于产品定位的感知并借此满足消费需求的。