集体参与和集体效忠

一些组织和学者越来越把劳动力看做是一种其潜力应该充分挖掘的、有价值的财富，而不仅仅是一种应负担的成本。这一点正是全面质量管理和管理循环的核心。为了使一切工作顺应组织目标，雇宅有意操纵着某些社会压力，而正是这些社会压力强化了全面质量管理和管理循环等理念的影响。职业生活质量也是一个很重要的概念。其广义上的目标，就是使组织的目标和发展与全体员工的需求和发展结合在一起，并且能够同时满足(咨询、调解与仲裁署ACAS 1991)。彼德斯和沃特曼强调了发挥员工潜力的必要性——就组织的经济压力和劳动力日益提升的教育标准而言，这一点比任何时候都要重要。

毫无疑问，为了更好地利用它们的人力资源，一些组织已经在有意识地改变它们的政策。而到底如何实现这一点，则需要立足现实，统筹规划，仅仅喊几句口号，或是进行一些劝诫是起不了多大作用的。这当中一个非常复杂的问题是，当组织减少对员工所负有的责任时，员工的心理责任感才会增强。在评价朝着半独立商业单位发展的趋势时，一位学者曾经撰文这样说道：

这一趋势引发了无数管理思想家对其进行研究，他们倡导应该对公司进行精简，并且将权力“下放”给由员工组成的团队，然后再根据他们的业绩对这些团队进行评估。一些学者，例如美国的汤姆·彼德斯和英国的查尔斯·汉迪。他们只是勾画了未来——大公司将变成各个独立的企业之间的“联系网。而已。大多数专家都认定：即使公司解雇了大量的员工，并且宣布没有一个人的工作有保障，员工们仍然会以极大的热情来应对他们的新责任。

这似乎也太幼稚了。即使许多大公司急需进行大规模改组，摒弃几十年以来形成的企业文化，其代价可能比许多公司或管理理论家想像的都要高……柯达、IBM和飞利浦公司的裁员已经动摇了员工的土气，并且使许多留下来的员工也感到很痛苦，虽然他们的薪水比以前要丰厚很多。

除此之外，文章还提到了在重组过程中出现的人才外流问题和员工对于地域迁移所应持有的积极态度。如果人们接受这样一种观点——公司最重要的财富是员工的创造力，那么员工的积极态度就显得特别重要。汉迪(1991)认为，这一点对于员工从智力、创意和信息方面认识组织是很关键的，布莱克(1993)还引用了新近在美国出现的准确及时聘用制和可支配劳动力这两个概念，并指出了它们对企业活力的影响。为此，管理者需要认真研究弹性劳动力对动机的影响，特别是与越来越多的资深员工签定的定期合同对动机的影响。由于雇主对那些过剩的员工过于慷慨，因此还可能出现另一种复杂局面：

英国电信在本财政年度(1992/3)花了10亿英镑用于裁员33 000人。为了促使他们主动离职，公司对员工进行了咨询、培训，而且还付清了他们的工资，仅最后一项就花了高达10万英镑。当45 000名员工申请离职时，管理者感到十分生气。员工的土气低落，不是因为工人们被强迫离职，而是因为有15 000人被迫留下来。

由于重组而引起的对组织责任的重新考核，这是一种普遍的趋势。斯卡思和格菲(Scase and Goffee)评价说：

如果说在几十年前，管理者对于他们的工作很负责，以致于其他所有的兴趣都得服从与工作相关的目标，那么他们现在则可对组织采取一种更为功利和世故的态度(Hearn 1977)。当然，通过有目的地追求与组织要求毫无关系的个人认同，他们变得更加善于处理工作压力，并且能够抵御住来自裁员和职业变故的心理挑战。这样一来，管理者不再对他们工作中的角色过分投入，对于他们就职的组织也少了一份责任感。如果他们不这样做，那么面对日益增加的不确定因素，他们在心理上和感情上都会变得更加脆弱。

社会潮流，包括女性在家庭和社会中地位的改变，都会影响工作关系。家庭责任需要服从男性事业发展的首要目标，这一传统正在被打破。现在，几乎一半的劳动力都是女性。女性职业发展的模式也在改变——她们提倡晚育，并且产假也更短了。夫妻双方都工作的家庭，其数量的增加对双方都有所束缚，可是它减轻了对主要经济收入来源的依赖。此外，还有大量的员工是单亲。

阐释完提高员工参与度和培养集体效忠所面临的限制之后，如果有人提出所有的努力必将失败，那是很愚蠢的。我们有理由认为，虽然组织会不可避免地经历一些动荡，但是考虑如何知难而进，最大限度地发挥员工的潜力才是更重要的。如果能够找出问题的症结，那么这一点就更能有效地实现。在组织进行重组的时候，不仅需要考虑人的因素，而且在最终作出决定之前，要把直接的无形成本固定下来。此外，制定一些积极的、全面的人力资源战略也是很重要的。

紧张

组织总是未能充分利用现有的人力资源。但是幸好，已经有越来越多的人认识到了改善这一点的必要性。在各种不同因素的影响下，越来越多的员工试图把他们对工作的参与限定在一定范围之内。因此，组织和员工都需要认真考虑，最理想的参与程度是多高。如果考虑随着信息技术的发展，工作对家庭生活的潜在干扰，组织和员工这样做还是很有必要的。个人也需要仔细考虑一下工作和他们一贯的生活方式之间的关系，并且定期检查自己的生活质量。对于动机的探讨，虽然重点集中在参与程度较低这方面，但是过分参与对雇主和员工都是一种风险。工作过度造成的危害包括：员工之间相互接替的问题、对健康的损害以及在其他利益的反作用下无法正确地判断和明查事理。当工作狂自我放纵或是沉溺于一些补偿性行为的时候，实际上是他们想把自己树为他人的榜样。

压力和紧张是有差异的。当一些管理者处于一定的压力之下时，他们会觉得这种高强度的压力是种享受，而且工作效率还更高。这种压力是和工作量以及工作的职责大小联系在一起的。而另一些管理者的反应则截然不同，这是因为他们无法应对压力，以致于产生紧张情绪。因此，我们可以把管理者的紧张情绪定义为无法承担工作负荷的一种征兆。而更为不幸的是，它还会产生一系列恶性的连锁反应：不仅管理者自身的紧张情绪会加剧，而且还会波及到他们身边的人。紧张既可能是由工作本身的问题造成的，也可能是由个人的能力和工作的要求不协调造成的，或者是由这两个因素共同造成的。因此，找出紧张的原因是很重要的。因为只有原因明确之后，人们才能决定是采取适当的措施改变一个人的行为，还是改善他们面临的压力处境，抑或是两者都需要改变。

认识到工作中的紧张情绪在力口剧，也是很重要的。这是因为造成紧张的关键因素，它们的影响在增强。这些因素包括：变革的速度、追求成本效益带来的压力以及变革造成的工作风险。此外，管理者还有责任密切关注下属所承受的紧张情绪。

无论管理者是主动地，还是被动地接受各种压力或紧张的考验，他们的工作方式都会引发体内肾上腺激素的喷发。依赖尼古丁和酒精这样的刺激物，不仅会破坏一个人合理的饮食结构，而且还会使人无法得到充分的锻炼和休息。如果紧张情绪是自己造成的，不妨去做一下医疗检查，以免出现任何由于个人调节不当而带来的不良后果。另外还有可能出现的一种情况是，如果紧张感是个人自行缓解的，那你周围的人的紧张感也可能得到缓解。

医生和减压顾问也许能测量出心理的紧张程度，并且对于如何消除紧张的症状提供一些具体的建议，比方说放松技巧。可是管理技巧需要解决的是，造成管理者紧张情绪的根本原因何在。