什么是职能式组织结构

当人们想象一家企业的组织结构时，通常都会出现传统职能式组织结构的形象(见图1)。在职能式组织结构中，企业依据其主要业务活动而组建，如生产、市场、销售和会计等，同时，企业活动也依托这些职能部门而分类开展。例如，一名销售经理隶属于组织的销售部门，由企业的销售副总裁领导；销售副总裁处于更高的职权等级，并通过计划、规章等方式管理企业所有的销售人员。像销售经理这样的部门员工，既需要完成职能部门目标(如销售目标)，也需要完成企业目标(如营业收入增长)；虽然员工需要完成多种目标，但其晋升常由其部门业绩决定。这一结构中，每个职能部门都拥有独立于更高层组织的预算和工作计划，这些预算和计划的制订又基于企业分配给相应部门的资源总量。

图1：职能式组织结构

职能式组织结构的优、缺点

职能结构特别适合于中小规模，或者经营产品数量不多的企业。这一结构为企业提供了简洁、流畅的沟通方式，便于监督和管理，同时也减少了人员和体制冗余。职能结构的另一大优点是能够提高经营的效率和专业性——通过将员工划分到职能部门中，许多企业依靠由此提升的职能专业化程度而获得了核心竞争力和市场竞争优势。在企业中，许多职能部门会形成自己独特的团队文化和价值体系，并且与整个企业存在一定的差异——这种部门凝聚力既可能让该部门建立起核心竞争力，也可能造成企业内部协调的困难。一家企业要赢得市场竞争，它的各职能部门需要进行协调一致的行动来为企业提供竞争力，此处所指“协调”的主要内涵是不同职能部门问的信息沟通。比如，生产部门和销售部门之间必须定期沟通以使销售部门能够更好地了解产品特性，而生产部门也能从销售人员处获得顾客的反馈信息。为了赢得市场份额，职能结构的企业必须建立起这种定期沟通机制。为了建立竞争优势，职能部门间的协调活动不能停留在简单的日常沟通上，而需要能够朝着部门协作、工作创新等方向发展。公司总经理一般承担着保证这种部门间协作和沟通的责任。例如，一名销售经理可能承担着带领销售团队和制定销售预期目标的责任，而这一信息对生产部门的管理者来说也是至关重要的——因为他需要此信息以确定企业的产能和资源能否满足销售需求——所以，双方的管理人员需要代表各自部门进行相互沟通。职能结构公司的总经理应该通过计划、预算等各种正式途径来支持这一沟通和协调机制的形成。

在那些主要以生产效率或部门专业性为决定力量的竞争环境中，职能结构能够发挥最大的优势。在这些环境下，形成规模经济是建立竞争优势的关键途径；而职能结构组织很容易达成规模经济，因为其所处内外部环境更加稳定和简单，比如一家寻求达成规模经济的制造企业一般来说只拥有少数几个工厂。显而易见，在更少的运营资产和更集中的经营区域里，职能部门间的协调会更加简便。

从另一角度看，职能结构的一个主要缺点是难以适应需要频繁进行部门间沟通的竞争环境。当企业处于快速变化的经营环境中时，许多采用职能结构的组织会发现很难使部门间有足够多的沟通以应对环境变化——许多职能团队只会按照规定去和其他部门进行日常交流，而不会在此之上更进一步。职能结构的另一弊端是会让员工对公司整体目标的认识变得狭隘，因为他们只需关注自己部门的指标即可。最后，职能结构还可能带来问责机制上的问题，因为企业最终追求的利润增长是公司层面，而非职能部门层面的指标。总而言之，职能结构更适合依靠生产效率、规模经济来进行竞争的中小型企业。