什么是耶林论断

耶林论断：正义女神一手持有衡量权利的天平，另一只手握有为主张权利而准备的宝剑。无天平的宝剑是赤裸裸的暴力，无宝剑的天平则意味着法的软弱可欺，天平与宝剑相互依存。

提出者：17世纪德国著名法学家鲁道夫·马·耶林。

点评：或高或低，标准失准；时宽时严，秩序无序。

耶林论断的管理启示

强制与公平

在企业管理实践中，管理人员往往面临组织内部的公平与制度维护的问题。当组织成员违反公司的规章制度时，究竟是严格按照组织的规章来处理?还是将手中的“天平”歪斜呢?这是一个两难的选择。严格按照组织规章办事，可以维护公司管理的权威，可是却会使员工产生逆反心理，影响士气；而如果将手中的“天平”倾斜，虽然可以使组织成员特别是失职成员心里好受，却不利于维护组织管理制度的权威，使组织内部没有统一的规范，不利于组织的长远发展。这正像17世纪德国著名法学家鲁道夫·马·耶林提出的：“正义之神一只手拿着天平，用它衡量法；另一只手拿着剑，用它维护法。剑如果不带着天平，就是赤裸裸的暴力；天平如果不带着剑，就意味着软弱无力。”这句话是法律界的常用语言，其含义主要是指：如果不能按照统一的标准来执行法律，那么法律的权威也就不复存在了。后来就把这句话称为“耶林论断”。而借用在管理理论与实践中，其含义主要是：在推行公司的规章制度时，要在一定的期限内，使制度的执行具有基本一致的口径，不能时紧时松。只有这样，才能保证制度这部公司“法律”的公平，才有利于维护公司制度的尊严。

耶林论断启发企业管理人员：制度的执行要保持一致的标准。这种一致主要体现在以下的两个角度：首先，对同样的事情，不同的时间段要采用基本相同的标准。不能今天采用这样的标准，而明天采用其他的标准；其次，对同样的事情，不同的人员要依据同样的制度条款去惩戒或者奖励，不能因为个人的地位、家庭、背景等因素的变化而发生变化。

要做到这一点，可能需要企业管理人员注意以下几点：①在制度制定时，要尽量精确，少留甚至不留浮动的条款。有些企业在制定管理制度时，留下很多的“活口”使一些人专门擦政策的“机会球”，这样的政策应该说是不成功的。②在执行制度的过程中，不受外界环境影响，严格执行，增强管理人员的执行力度，针对具体的事情拿出处理方案，而不是受其他的诸如个人偏好、相关人员背景等因素的影响。③做好被惩戒人员的工作，避免因情绪波动影响公司的业务运转。也就是说，管理人员在处理具体问题时，只针对具体的事情，而不抱有任何的个人感情，这正像大家通常所说的“对事不对人”。

耶林论断的管理应用

完善管理体系——中信国安快速发展的基础

中信国安信息产业股份有限公司是由中信国安总公司独家发起、部分改制，采取社会募集方式设立的高科技企业。1997年9月22日，中信国安在深圳证券交易所向社会公开发行人民币普通股5000万股，10月31日，中信国安股票上市。经过多次转增、送配，到2000年底，中信国安总股本已达59000万股，总市值近200亿元。“中信国安”以国家重点支持发展的高科技信息产业为主营业务，主要致力于信息网络基础设施业中的有线电视网、卫星通信网和信息服务业中的金融资讯、系统集成、电子商务、广告业务等的投资经营。

中信国安如何在短短的几年内迅速发展起来呢?运转良好的管理体制是一个十分重要的原因，以下是中信国安在企业管理上的一些经验：

中信国安在管理上形成了自己的一套理念和模式，他们认为一家企业的成功，首先是管理的成功，然后才是市场的成功；公司发展必须要“科技领先，管理制胜”，在管理体制上实行“民主决策，权威管理”，建立了二级管理体系。一是分级分层逆向管理体系，包括严格、有序、民主的决策体系，合理有效的有限授权体系，使日常运作大权落在基层干部手里，使管理人员受到制约。平衡大权握在大部门及中层干部手里，使重大决策权在充分听取反映后，握在高层手里。二是矩阵式顺向控制体系，以任务目标管理为主线，经济责任制为手段，实行顺向监督和约束。

中信国安在管理体制上突出的特点是精简高效。作为一个新型高科技信息产业公司，主要业务领域是信息网络建设和信息服务业，科技人员和一线工程人员占了全部人员的大部分，较少的管理人员承担起了整个公司的管理任务，一个领导主管几项工作，一个员工负责几个岗位，避免了许多企业具有的机构臃肿、人浮于事、效率低下的矛盾，提高了工作效率。中信国安的机构设置实行综合职能部门制，把相关性强的管理职能纳入同一个管理部门，减少了协调的工作量和相互扯皮的现象。中信国安的机构设置相对灵活，除管理部门外，其他部门的机构设置采取类似矩阵制的结构，主要实行项目小组或事业部的方式进行人员调配，根据工作任务可以随时建立、拆并，从而提高了中信国安抗市场风险的能力。

在管理体制上的另外一个特点是任务目标管理和经济责任制。中信国安采取任务目标和经济责任制的方法来调动员工的积极性，约束和考核员工的行为。在任务目标和经济责任制规定的范围之内，中信国安只重结果，不重过程；员工可以按照自己的意图行事，充分发挥自己的主观能动性和创造性，领导不会加以干预，也没有过多的条条框框去束缚员工的手脚。

随着公司规模的进一步扩大，中信国安建立起来的高效的管理体制也逐渐在一定程度上暴露出公司规模发展与内部效率的矛盾。中信国安的决策者们清醒地认识到，成功只能说明过去，现实离最终的目标还有一定的差距，在激烈的市场竞争中，不能有丝毫的松懈，否则，随时都有被市场无情淘汰的可能。中信国安的领导决定在近一两年内，进一步推行管理体制改革，实行管理创新工程，通过机构调整和企业管理的全面优化，实现进一步的快速发展，为企业的腾飞提供条件。

作为一家具有相当资本实力的大公司，中信国安在探索自己的管理体制中积累起很丰富的经验，值得广大企业管理人员吸取。任务目标管理的推行，使国安的员工有了奋斗的目标，个人利益与个人工作完成情况、公司总体效益情况都有了直接的关系；另一方面，经济责任制度的推行，为公司奖惩员工提供了直接的基础，在体制上打破了原有国有体制的弊端。最后，作为大公司的管理人员，该公司的上层意识到目前的管理还存在着危机，需要实施大范围的管理创新工程，通过机构调整与企业管理的全面优化，实现进一步的快速发展，为企业的腾飞奠定很好的组织保障。

耶林论断的经典案例

四川希望集团的治厂方针是“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”。希望集团创始人陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容才有好效果，在宽容之后的严厉才更有力度。他主张：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。