简介

The Home Depot公司成立于1978年，是全球最大的家具建材零售商，美国第二大的零售商，2005年财政年度销售额达815亿美金。The Home Depot销售各类建筑材料、家居用品和草坪花园产品，而且提供各类相关服务。The Home Depot标准店平均室内占地接近9，758平方米，另外还有2，138平方米的户外花园产品区域。除了The Home Depot标准店之外，我们还有主要为家庭装修和改建项目提供产品和服务的 EXPO Design Center，面对专业客户服务的 Home Depot Supply和 The Home Depot Landscape Supply. 截止至2005年财政年度末，The Home Depot共有1，984家标准店遍布于美国、加拿大和墨西哥，34家EXPO Design Center，3家Home Depot Supply和 11家 The Home Depot Landscape Supply。另外还有两家地板专营店在德克萨斯州和佛罗里达州主要经营地板类产品。

The Home Depot在1981年上市，在纽约股票交易所的股票代码是HD，同时也是道琼斯工业平均指数和标准普尔500指数的组成部分。

家得宝公司引进种类繁多的商品，以低廉的价格提供前所未有的高质量顾客服务。多年来，公司服务水准同样也有飞越的进步。每一家分店都设有设计中心，配置受过专业训练的工作人员，免费提供有关家庭装潢的建议，还包括电脑辅助的厨房和浴室设计。每一家分店在周六和周日都开设工作室，免费教导成人如何自己动手做，同时也有对儿童开放的免费工作室。顾客在购买工具和其他设备之前，可以先以租赁的方式试用，也可租店内卡车载送购买的东西，其他相关的服务项目还很多。

1979年，家庭百货商店在亚特兰大成立。

1980年，首次开展产品知识技能研讨会。

1981年，家庭百货公开发行股票，首家弗罗里达店开业。　

1983年，在亚利桑那州开设分店，并建立了计算机校验系统，同年开始发行内部杂志。

1984年，家庭百货公司的股票在纽约股票交易市场上市。

1985年，公司的产品进入加利福尼亚市场，建立了西海岸销售处。

1986年，销售额超过10亿美元，建立了第一家超大规模（占地面积达140，000平方英尺）的商场。

1988年，销售范围扩展到美洲东北部市场。

1990年，公司捐献社会公益事业的资金超过18亿美元。

1992年，公司资助美国奥林匹克队，耗资40亿美元。

1995年，获得 President‘s National Community Service奖项。公司用于慈善事业的资金超过80亿美元。

1996年，公司出资资助亚特兰大运动会。1月16日公司的第500家商店正式开业。

1998年，在圣地亚哥开设了第一家零售店。同年荣获了优秀企业服务奖。

人力资源管理

家得宝人力资源决策大多数建立在数据之上。例如，从人口统计学上分析一些店员的绩效特性，多诺万发现年长员工的录用得分比一般员工的高14%，他们在同一职位的工作时间更长，更少旷工。所以显然，家得宝需要的就是那样的员工。2004年，家得宝和AARP签订了招聘合作合约来吸引年长者和退休人员，因为AARP主要代表50岁或以上的人群。

家得宝的福利制度对它所希望招聘到的人群也很有吸引力。人力资源部门还招聘一些老兵、预备役军人和他们的配偶，公司还与政府合作吸引退伍人员工作。

多诺万和他的团队不断扩大研究，实施更多的激励措施。调查显示，半年一次的奖金比一年一度的奖金更好，他就实行半年一次发奖金。研究发现，业绩最好的商店和其他商店的区别之处就在于店长，家得宝就把寻找、提升、培训合格的店长最为最高任务来抓。关键是要找一个优秀的店长。

同时，家得宝公司的工作人员除了工作积极性高之外，专业知识也非常到位，这一条并不是靠高工资就能达到的，广泛的培训才是提高员工专业水平的利器。

家得宝的用人政策很明确：“个性外向，喜欢别人的人。”公司普遍使用“伙伴”一词。工作场所不讲究形式，有助于员工和顾客的良好互动。

家得宝公司奉行的是自行其是的管理哲学，包括扁平组织结构和员工提升等等。

血橙文化

“我们不仅仅是打开店门并把货物塞满。”一个不到20年成为世界上最大家庭装潢零售商的橙色巨人教给你最实际的管理技巧

1978年4月的一个星期五下午，伯尼。马可斯和阿瑟。布兰克几乎同时走出位于南加州的汉迪。丹家居装修中心办公大楼，他们被解雇了。正是这场莫名的解雇，创造了如今在美国也是世界上最成功的自助装修零售商家得宝（Home Depot）。

从家得宝创立之初，这两位创始人就赋予了它鲜明的企业文化和明确的经营目标，并在20多年间一跃成为年销售额超过500亿美元，拥有近1400家连锁店的全球最大家庭装潢零售商。

血橙表现之一：专注于客户服务。家得宝为顾客提供卓越的客户服务，无论是货物的摆放，打折的价格还是送货的方式，一直在不断地扩展客户服务范围，以迎合销售增长和顾客变换口味的需要。为达到此目的，他们极其重视员工。从员工迈进大门的第一天，他们便以一种类似洗脑的方式为其灌输着“持久地想方设法照顾顾客才是惟一出路”的思想。公司最高层更是把大量的时间用在直接培训员工和视察销售店上，不停地鞭策他们狂热地工作以成为伯尼的伙计或阿瑟军团中的一员，利用这种团队精神保持最佳的客户服务水平。

血橙表现之二：永无止境地追求增长，它的惟一目标就是扩张和持续地增长。它从未满足于每年高于20%的销售额增长，仍不断突破着家居产品零售业的界限。家得宝为占领市场不断尝试着新商品种类，新服务方式和新的商店模式除普通家得宝店之外发展乡村地区的十字路口店和奢华高档的展示店，同时想尽办法将竞争者挤出市场。在它的扩张中，遭到了不同方面的抗争，有来自竞争对手，有来自所在社区团体的，还有来自内部员工的。但在这些战斗中，家得宝以一种坚持自己信念，不惜一切维护自己目标利益的态度来应对。不是每次都能取得胜利，尤其是在英国和加拿大海外市场发展上的失败，但它从未放弃扩张的目标，拭目以待稳步地寻找着最适宜增长的机会。

血橙表现之三：懂得如何在公众面前表现自己，如何在抓住现有顾客的同时发展潜在顾客。它以回报经营所在地区的理念，积极参与和公司业务有联系的社区公益事业。在提高服务水平的基础上努力地去教会顾客有关自助装修的知识，充分利用店内咨询、发行《家居装修1-2-3》等书籍宣传小册子，办电视讲座，还举办 “孩童建筑中心”活动将知识经验的传播范围扩大到孩童。总之，它极尽一切所能地去影响着顾客，为公司树立形象，培养客户忠诚度和品牌认可度。

“我们不仅仅是打开店门并把货物塞满”。我国“以客户服务为中心、注重员工培训”的理念还处于初级阶段，而20多年前家得宝已经开始这种努力。正是靠这种血橙文化，宝得宝如今成为美国十大零售巨头之一，是世界25大零售巨头之一。