概述

经营结果导向管理（RBM, Results－Based Management）相对于强调功能的管理、过程导向的管理和重视投入的管理，它更专注于从制度的角度来管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术层面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以“按绩效付给薪酬”、“按绩效实施管理”、“按绩效分配预算”为原则，运用信息管理和计划学习，以及灵活地设计各种营业收入、毛利率、销售成本、资产和负债等财务结果指标来衡量与控制，以提供监督、评估和报告经营结果。经营结果导向管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指标，因为传统的绩效衡量指标可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是并非所有的绩效都可以量化，指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果导向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。

思维模式

1、以达成目标为原则，不以困难所阻挠；

2、以完成结果为标准，没有理由和借口；

3、在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：是，或者非；

4、在具体的目标和结果面前，没有感情、情绪可言，只有成功，或者失败；

5、在工作和目标而前，没有“人性”可言，因为客观世界是没有“人性”可言的，因此再大的困难也要“拼”；

6、你的事情没有做成，那就“走人吧！”同情有什么用？你需要“同情”做什么？一个老板找不到订单怎么办？他可以去对谁哭呢？

7、“管理不讲情”，对部下的体谅最后不过是迁就而已；

8、在客观的困难和异常那边，你可以有一千个理由、一万个理由、十万个理由无能为力、百万个尽心尽力，可是在结果面前来讲，却只有一个简单的结果；

9、在结果导向面前，我们常常不得不“死马当活马医”，我们不会轻易放弃，因为放弃就意味着投降；

10、事情没有搞定便表示你的产品没有卖出去，你也就没有“营业额”；

11、不要用你的判定挡住了你的去路；

思维告诉我们的是“重过程、更重结果，得苦劳、更重功劳。”现在的执行力，讲究的只是这么几个字—— “结果提前，自我退后。聚集目标，简单重复。” 为了达到这样的效果，我们还该重视什么呢？

一是要重视事情的计划性。在工作中，每个人都要认识到做出合理计划的重要性。工作有目标和计划，做起事来才能有条理，你的时间就会变得很充足，不会扰乱自己的神志，办事效率也极高。很多公司的主管让自己的上司感到不放心，就是由于缺乏结果导向意识。结果导向的一大要素就是要有一个计划在，最好能将这个计划写在书面的承诺，写成书面的一个结果。这种做法体现了管理者对自身的一种比较严格的要求，就算不能在预定时间完成，至少可以一目了然地看到差距。这样的做法会令上司多几分信任。

二是带着思考去工作。托马斯·爱迪生说得好：“每一个人都有自己的长处，总会有某件事情他能够做得比其他任何人都要出色。然而，遗憾的是许多人却从来都没有找到过最适合自己的工作，而很大一部分原因是由于他们没有进行思考过。

在工作中，管理者都应该认真地思考遇到的每一个问题，有意识地多想一想自己的决定是否能够经受住考验，自己的计划是否全面周详，这样或许能够避免很多自以为是、很幼稚的错误，顺利圆满地完成每一项任务。

有没有带着思考去工作，结果可能会适得其反，事半功倍和事倍功半。

结果导向型评价方法

结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。这种方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成续记录法等实施步骤和基本方法。

1、目标管理法

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。

2、绩效标准法

绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。

3、直接指标法

直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。

4、成绩记录法

成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。

结果导向与过程管理的辩证关系

一、结果导向比过程管理重要

古有论功行赏之说，主张按照“功”的大小决定奖赏的力度。大功大奖，小功小奖，无功自然是没奖。古人推崇无功不受禄，认的也是这个理：没有功劳，就是没有好结果，当然就不会要奖赏了。当今企业讲究结果导向，强调利润最大化和利润是企业的血液、生存的基础，按照利润大小或结果好坏确定奖励额度。古代这种“功”的导向和当今提倡的结果导向实质相同。

（一）企业或个人的生存和发展离不开结果。商场如战场，一个企业如何在激烈的竞争中生存，不是看你这个企业的发展过程如何如何漫长或是曲折，而是看这个企业能给社会提供什么样的结果。而作为员工，正是为企业创造这个结果的基石，没有为企业提供结果的员工，纵然你有苦劳又有何用？对结果负责，是对我们工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责，完成任务≠结果！要知道公司是靠结果生存的，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了，结果做不到我也没办法“，那么公司靠什么生存？只有每个人提供给企业提供一个好的结果，企业才有钱赚，才能够生存。请记住，企业购买的是结果，也就是劳动的结果，而不是劳动。对结果负责，是对我们工作的价值负责，而对任务负责，是对工作的程序负责，企业和社会需要的不是程序，而是价值，也就是结果，所以说结果更重要。

（二）执行是要做结果，而不是完成任务。执行力是适应环境挑战，提升竞争力，突破发展瓶颈的利器。但执行永远都只有一个主题：那就是，执行是要做结果，而不是完成任务。没有执行力的工作计划，就象是没有凝聚力的军队，想取得战争的成功是不现实的，企业必须利用各种资源来保证执行力，致力于打造一个具有强大执行力的团队，最终目的还是为企业提供一个结果。

（三）管理若没有结果导向，只会任由环境影响，走很多弯路。根据耶鲁大学研究，只有3%的学生为自己订下目标，而其他的学生则没有。经过长时间的研究指出，当初有订下目标的3%学生，其成就远超过其余97%学生的总和。建楼时，建筑师为什么要先设计楼的模型，管道等问题，这也是一种结果导向。很多人在结果管理中，错误地认为只有事情发展到最后才形成了结果。其实不然，结果也体现在事情发展的整个过程中。比如把我们今年的销售作为一个大结果，那月销售，日销售等等都是一个个小结果。而作月计划，年计划等都是结果管理。

正如黑格尔所言：“假如一个人的人生之舟不知驶向何方，那么它的航行将会是痛苦并徒劳的。结果是暗夜中的白昼之光。他是强者的支柱，弱者的力量。我们之所以甘愿历经磨难，苦于打拼是因为预想明天的幸福，能安慰今天的不幸，为了未来的快乐，可以忍受现今的苦楚！也正是因为我们对于结果的孜孜以求，过程才被赋予了它存在的意义和价值！

（四）非结果导向的主要体现

1、注重投入，不注重产出。经常听到很多人在说他又花了多少时间，花了多少钱和精力去做某一件事情。但很少听到有人说做出来的是一个什么样的结果。作为管理者应该关注的是结果而不是投入。

2、要快乐，不要成果。任何工作都不可能只带来快乐，即使是最有趣的工作也有起枯燥无味的一面。工作本身不一定能够让我们快乐，只有工作的结果，最后的成功才会让我们真正快乐。

3、注重苦劳，不注重功劳。中国有句俗话叫没有功劳也有苦劳。但实际上作为管理者应该关注的是一个人做的事情是不是有结果，而不是他花了多少力气。（谈论功劳那是结果导向，是付出后应该获得回报，谈论苦劳那是想获得怜悯）

4、很多管理者注重过去的资历而不注重现在对公司的贡献。很多民营企业家面临的问题是过去一起打江山的一些伙伴，现在已经不再适应企业的管理了，但碍于情面，还是把他们放在最关键的位置上，实际上这样做会阻碍企业的发展。

5、追求自我实现而不看重义务。企业需要的是一些愿意履行他应该履行的义务的人，这样的人才会自做出真正的结果，才会让公司兴旺发达。

作为一个管理者，作为企业的一名员工，我们应该问自己的问题是“我凭什么在这个公司拿工资？”“我对这个公司的义务是什么？”而不是反过来“公司应该给我什么？”“公司应该为我尽什么义务？”，四川长虹公司在给员工支付工资时都有三句话：“为岗位付薪”“为能力付薪”“为业绩付薪”，简单的说就是将具备能够胜任岗位能力需要人的工作绩效付薪，这充分说明了人力资源管理的几个关键过程，①确定岗位职责，②明确胜任岗位的能力需求（条件），③为岗位找到合适的人（招聘），④能力不足的需要培训（培训），④干出成绩就获得成果（激励）。这种付薪的观念在强调过程的同时也更多的强调了员工对企业的贡献，一定程度上就是结果导向。

二、过程管理比结果导向更重要

很多企业将结果导向提炼为企业的核心文化和价值导向，这里我们要问一句，什么是企业的“结果”？有人说，做大做强就是企业的结果。其实做大做强并不是企业的结果。已故的管理大师德鲁克说得好：“企业的目的是创造客户”，从这个意义上来理解，创造并实现客户价值才是做企业的“结果”，而不是什么“做大做强”。更何况，做企业追求的是基业长青，它如同一场旷日持久的“恶水超级马拉松”（世界上难度最大的马拉松，距离长达217公里，路面的落差从海拔86米直到2548米，气温从零上50多度到零下1度，需要20多小时才能完成），而不是刘翔所做的110米跨栏。

企业经营是一个复杂的系统工程，根本无法把复杂的过程变为一个简单的“结果”。例如，一般而言房地产开发企业的流程大约接近300多个。而每一个具体的流程又会涉及到企业内部多个部门以及核心岗位，同时还涉及到外部数以百计的众多合作伙伴以及材料设备供应商。一个大型的房地产项目从拿地开始直到验收交房其中大约需要跨越一两年的时间，由于这样那样的原因所致，过程中必然出现各种设计、工程以及客户变更。对于这样一个如此复杂的系统工程，有什么样的超人能够发明出一个所谓的“结果导向”来指导开发全过程呢？我相信，这个超人至今还没有出生，如果有的话，那就只能是上帝。

有了好的“过程”才会有好的“结果”，而作为流程性属性的行业（如房地产）而言，价值链上的所有参与者，包括公司内部员工以及公司外部合作伙伴都只是过程的参与者，谁都不能对价值链的结果说了算，说了算数的“唯有客户”。 “不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫”。或：“不管白老鼠黑老鼠，没被捉住的就是好老鼠”。这就是典型的“成者为王，败者为寇”的结果管理

其实，对于“过程控制”的真正思想来源于为世界质量管理作出卓越贡献的戴明博士，其主要观点“十四要点”（Deming´s 14 Points）成为过程管理控制的重要理论基础。

1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2．采纳新的哲学：绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

4．废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．不断地以及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、客户服务及生产制造。

6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。

9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

13．建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

三、正确看待过程管理与结果导向的辩证关系

1. 没有结果管理的过程是盲目的，过程是为结果服务的，预期的结果指引着过程；；

2. 只有在结果的指导下，企业才会很好地发展，所以说结果是评价过程管理的重要依据；

3. 良好的过程控制为最终的结果提供了保障；

4. 有好的过程，可能会有好的结果，没有好的过程，有好的结果的可能性很低，有好的过程，而没有好的结果必然有其客观的原因。

5. 重过程、更重结果，得苦劳、更重功劳。结果提前，自我退后；聚集目标，简单重复。

6. 审时度势、因地制宜、目标明确、准备充分、形成合力、过程掌控、及时修正、预防为主、协调一致、上下同欲、公平公正、系统工程、关键在人!

强化过程管理与过程控制是ISO9000质量控制体系的核心，在企业管理中有非常悠久的历史，结果导向是最近几年来提出的新管理理论。加强过程控制有利于产生好的结果，过程管理与结果导向同等重要。