概述
组织采购行为有其独特的特点。其中一个典型的特点是，消费者消费次数少，但订单量大。例如，乐购、阿斯达、塞恩斯伯里超市和莫里森(Morrisons)的销售额，占据了英国超市总销售额的70％，所以保持这些零售商的份额是非常重要的。组织采购常常是复杂的并且有风险的。许多组织需要的商品和普通消费者需要的商品有很大的差别，这意味着消费需求中一些小的变化将会对工业品产生非常重要的影响。例如，录像机销售的减少会对录像机零件部分的需求产生冲击。当大型组织消费者苦苦挣扎时，其会对供应商产生影响。大多数的汽车制造商如福特(Fort)、通用汽车(General Motors)、戴姆勒一克莱斯勒(Daimler—Chrysler)和大众(Volkswagen)，近年来都是从供应商处得到需求价格打折信息的。然而，与此同时，供应商面临着钢材和原料成本的上涨，这些都影响了它们的利润，甚至迫使一些供应商倒闭。组织采购有时还以购买者和销售者之间的协商为特征，在一些案例中其常常是互惠的。例如，在和购买电脑的公司如沃尔沃(Volvo)公司协商时，其可能会劝服供应商购买一些公司汽车。
组织采购的分类
组织采购可以分为新任务采购(new task)、直接再采购(straight rebuy)和修正再采购(modified rebuy)。在以前没有对该产品的需求以至于公司基本没有相关经验的情况下，如果公司突然对某产品产生需求，那么它需要搜集大量信息，这时新任务采购就出现了。直接再采购指的是之前已经和供应商达成共识并在之前有过采购经验的情况下再次出现的采购。常规采购过程的建立就是为了帮助直接再采购活动。修正再采购介于两种极端情况之间。对某类型产品有着常规需求，并且购买选择已知，但是一些重要的变化发生了(如运输问题)，这就需要对日常采购过程进行修正。
采购活动以下面几种方式影响组织采购活动。第一，决策团体(DMU)成员的变化。对于直接再采购来说，只与采购专员有关；然而，对于新上任的采购高级管理者来说，工程人员、产品管理者和采购专员可能存在联系。修正再采购和工程人员、产品管理者以及采购专员有关，但与高级管理者无关，除非采购对公司至关重要。第二，在采购种类由直接再采购转化为修正再采购再到新任务采购时，采购决策过程会变长。第三，考虑到决策团体的影响，采购经理可能更愿意接受新任务采购和修正再采购，而非直接再采购。在后者中，采购经理已经解决了采购问题，并有其他需要解决的问题，所以为何还要让这种采购重现呢?
进行采购分类分析的第一层含义是，如果一个公司在决策过程初期能够进行新任务采购，它将获得巨大收益。通过提供信息和静贮解决出现的技术难题，公司能够获得商誉和实现缓慢投入，从而可以在最终决策做出时保证订单量。第二层含义是，由于决策过程可能很长，新任务采购会涉及很多人，供应公司需要对销售人员进行长期“大额投资”。一些公司雇佣“传教士”销售团队，该团队包括其最好的销售人员，以保证新任务采购量。
组织采购的产品类型
产品可以分为4种类型：原材料、零部件、装置和设备、维护维修和操作工具(MRO)：
- 原材料——用于产品的生产过程，如铝。
- 零部件——用于终端产品的组装，如车头灯。
- 装置和设备——如推土机。
- 维护维修和操作工具——如扳手、焊接设备和润滑剂。
这个分类基于消费者视角——产品是如何使用的，也可以用来证明组织采购行为的不同。第一，公司往往根据产品类型对参与采购决策制定过程的人员进行调整。例如，高级管理者通常会参与装置和设备的购买，或者更换新的原材料(如将材料从铝转换为塑料)。他们很少参与零部件或维护维修和操作工具的购买。类似地，设计工程人员通常会参与购买零部件和原材料，但很少会参与维护维修和操作工具以及装置设备的购买。第二，决策过程趋向于更缓慢和更复杂，当产品类型按下面的过程移动时：
维护维修和操作工具→零部件→原材料→装置和设备
组织采购的重要性
当一项采购活动涉及大量的资金时，当错误的决策(比如停产)会导致很大的损失时，以及当备选产品的产出特别不确定时，这项采购活动就会被认为对采购组织非常重要。在这种情况下，组织中不同阶层的人都可能介入决策中以至于决策过程会非常长，并要搜寻和分析大量的信息。因此，就需要大量的市场营销人员的努力，但是这也为和采购组织一起工作的销售团队带来了许多机会，以说服其自己的供应是价格最合适的，这就涉及产品的验收(如私人柴油机生产商给铁路公司生产测试原型)、查看技术支持和从其他使用者那里得到证实。另外，如果买方对送货日期和售后服务等因素非常看重的话，保证送货日期和售后服务就非常必要。
组织采购活动的特点
在采购职能上出现的许多新趋势，对于供应公司来说是具有营销含义的。商业利益的无情驱动已经成为能够决定即时采购活动(网络采购和集中采购)增长的关键因素。与此同时，这些发展已经增强了采购者和供应商的关系，我们已经看到了其在关系营销和反向营销中的迅速增长。
即时采购(just—in—time，JIT)观念旨在提供需要的原材料和零部件，以使组织的供应系统的存储最小化。即时采购的作用非常大，其降低了购买存货和检查的费用，提高了产品设计性，使运输合理化，缩短了停工时间，增强了完工质量。生产商和它的供应商之间需要许多紧密的合作。一个采用即时采购的公司案例是尼桑汽车(Nissan)，其在英国的桑德兰进行汽车组装。尼桑采用所谓的“同步供货”：零部件在需要的前几分钟内送到。例如，车内地毯由一家法国供应商萨默(Sommer Abbibert)在靠近尼桑组装线的工厂按照正确的模型逐次供应。从对地毯下订单到将其组装到汽车上，只需要42分钟。然而，这个系统也面临着风险。比如，在日本，神户地震就使那些临近该地区又没有零部件存储的公司停产。
因特网使用的普及使网络采购得到大力发展。公司通过在B2B网站上发布通知来寻找供应商。潜在的供应商随后会对这些电子合同进行投标。一些公司声称，通过以这种方式管理它们的采购，减少了相关采购过程的采购人员数量，从而提高了效率，并且增加了供应商的潜在全球传播力。竞争的加剧给供应商带来了巨大的挑战。
如果公司的一些职能部门有共同的需求，而且通过大批采购有机会获得谈判优势，集中采购就是一种极具吸引力的选择。集中采购鼓励采购专员在一小部分产品上集中精力，因此可以让他们对成本因素和供应商情况有个全面的了解。例如，对医疗保健费用增加关注，意味着许多医院将采购活动集中在采购部门，而不像以前主要以医生和护士为中心。结果就是许多合同需要在全欧洲范围内，依靠公司产品质量、成本和运输能力进行招标。这样产生的网络效应使公司更难得到订单，但一旦得到订单，合作关系就会更加长久。与此同时，组织采购由于采购者和销售者之间更加紧密的联系而特征越来越显著。关系营销(relationship marketing)指的是在消费者和其他利益相关者之间建立、发展并加强关系的一种营销方式。比如，玛莎百货和它的供应商之间的关系可以回溯到一个世纪前。如此长时间的关系对买者和卖者都有好处。由于了解供应组织的人员和谁将在问题出现时进行协调，采购者降低了风险，双方交流也密切了。事实上，供应商成为了战略伙伴，因此其也参与问题的解决和管理设计。销售者了解了更多的购买者需求，许多公司已经重组了销售队伍来反映有效管理消费者关系的重要性，这被称做重要客户管理。新产品的开发可以从这种紧密的联系中获益。可机洗羊毛制品和易熨的棉织品，就是玛莎百货和英国制造商紧密联系的产物。
营销的传统观点是，供应商公司积极找出消费者需求并努力迎合这些需求要好过竞争。然而，采购活动现在更具有前瞻性，其瞄准需要竞争的产品和服务。购买者努力说服供应商提供组织想要的产品的过程就称做反向营销。瑞士先正达(Syngenta)，一家国际化学品供应商，针对目标供应商有效地采用反向营销，它列出了其一系列个性化的需求，如送货次数、送货成功率和销售人员出访的频率。反向营销的增长给愿意听取购买者的提议和仔细考虑它的优点的供应商带来两个好处。第一，它提供了一个和顾客发展更牢固和更长久的关系的机会；第二，它可以为新产品的发布提供机会，这有助于在将来发展更多的顾客。
最后，在B2B的环境中，一个公司可能并不购买产品，而是租用产品。租用指的是由物品(如汽车)所有者将使用权交给另一方一段时间以换取租金的活动。顾客的好处是租用活动避免了产品或服务的现金购买，从而避免了产品的快速贬值。一些类型的租用合同还避免了一些修理费用。这些好处需要和租用费用相比较，有些情况下租用费用可能比全部购买费用还要高。