组织设计的近期趋势

在过去10年中，组织结构成为学术界和商业咨询界所共同关心的话题，这一关注源于许多行业愈发激烈的竞争。随着全球市场的不断开放，很多企业在海外遭遇了新的挑战，这促使企业改进其战略以更好地适应全球化竞争的新时代。伴随战略调整，许多企业也开始着手对自己的组织设计进行改革以满足新形势下的竞争需求。

从业务流程重组到以客户为中心

自20世纪90年代以来，许多企业调整了自己的商业模式，进入了国际市场。从此时起，许多大型的美国企业开始面I临来自海外的新型竞争，而在许多情况下，这一竞争比之前美国国内竞争更为激烈。为了解决这一问题，很多企业开始通过业务流程重组来提高经营效率、聚焦客户的真实需求。业务流程重组是指通过提高业务流程的效率和效果来提升组织竞争力的方法，其提出者主要着眼于企业横向与纵向单元之间的紧张关系，认为组织内的大部分工作没有真正为客户创造价值。这一观点的支持者认为，企业应该重组其业务流程以最小化资源使用量，最大化所创造的客户价值。

进行业务流程重组的努力往往集中在改进企业信息技术的效率上，同时咨询师与管理者们也将这一重组带到了客户服务、订单管理、生产流程及客户获取等领域。在许多企业中，业务流程重组成功地提高了盈利能力，从竞争力提升的角度来讲是有效的。但实际上，很多人认为其与泰勒的科学管理类似，将企业看作一台僵硬的机器。许多咨询师还认为业务流程重组所带来的盈利增加只是解雇员工带来的。随着商业实践的继续，批评者们正确地指出了业务流程重组在流程改造中没有考虑到组织中的非正式结构。到今天，业务流程重组已经淡出了商业舞台，但这一运动给我们留下的财富是许多组织从以企业内部为中心开始转变为以客户为中心。

过去，很多企业在评价客户的需求时还只是基于自己的现有产品而非站在客户的角度去思考问题，随着市场竞争的加剧，企业开始向以客户为中心的模式转变。但企业视角的改变并非一朝一夕的事情，向更以客户为中心的模式转化过程中的挑战包括了组织结构的重建，目标是跨越所有组织中存在的藩篱。

跨越组织藩篱

近年来一些全球领先企业(如思科、百思买等)都通过在组织设计中融入四项要素而成功地将自己的业务重心转向以客户为中心，这四项活动要素分别是：协调、合作、能力发展、组织联系。协调，包括在企业内建立结构化的机制与流程来帮助员T协调他们的活动以求更专一地为客户创造价值；合作，是指利用文化和其他激励手段等非正式途径以鼓励组织成员团结一心，凝聚在为客户服务的宗旨下；能力发展，则是帮助企业员工培养其更好为客户服务的那部分技能；组织联系，是指与企业外的其他各方建立友好关系以提升企业的服务价值。

在向以客户为中心的模式改革过程中，一些企业考虑过将传统的组织藩篱全部废弃，重建一个基于客户需求的全新组织结构。虽然部分企业按这个想法去执行了，但大部分企业还是回避了这一选择，因为在现有结构下企业已经达到了规模经济。当企业不想抛弃这些已有优势而又希望更加以客户为中心时，正规化的协调机制就可以充当架在藩篱之上的桥梁以消除组织内的隔离状态。不推倒目前的藩篱而又能达到更好协调效果的一种方法是，在现有结构基础上分层设定出进行边界扩展的岗位或单位，然后让它们负责将公司不相干的活动与客户需求联系起来。这些机制会让已经习惯于按固定套路行动的组织发生巨大的变化。在思科，公司在2001年的“技术融解”计划后对客户部门和技术部门都进行了重组，这一行动是针对当时公司中出现的冗员冗事局面而进行的。例如，当时不同的客户团队却为不同的客户销售几乎相同的产品，造成了资源的极大浪费。重组后，市场部门与研发部门合并。刚开始，公司中的很多人担心这是否会拉开思科与客户之间的距离。为了解除这种担忧，管理层建立了多种沟通机制保证客户的中心性。重组后的销售团队中设置了一个跨部门的工程小组以将不同部门的信息及时搜集起来进行共享。

企业在走向更以客户为中心的路途中的第二个关键要素是建立合作的环境，即当员工穿越藩篱为同事提供解决客户问题的方案时需要得到额外奖励。这一合作环境应该包括正式与非正式两类元素：在正式元素上，企业须建立对以客户为中心的业务活动的激励和评价机制；在非正式元素上，管理者应该努力带头营造一个客户至上的文化环境。由于创始人对客户的重视，思科的合作环境自公司建立时就已存在——虽然公司以创新技术为中心，但思科通过培训告诉员工，凡是客户不需要的就是无用的。思科通过正式和非正式的结构强化了这个以客户为中心的文化，公司为员工创造平等的环境，考核指标细分到了客户是如何被对待的。

第三个要素是能力发展。当企业建立起跨越组织藩篱的协调机制时，员工需要一系列新的技能以满足组织的新活动需要。在以客户为中心的企业中，员工必须能够跨产品、跨服务和跨组织边界地满足客户需求。”企业在提高对客户的关注度时，必须记住也要帮助员工培养起相应技能才能鼓励这种以客户为中心的行为，同时创造适合这些新的多面手的职业发展路径。百思买根据公司新的客户中心计划而为员工提供了专门的培训；公司重组了旗下的商店，将客户分为五个客户群，店内销售区域则进行相应的五种分区，每个区域为相应客户群提供服务；对员工们还进行如何为各客户群进行熟练销售的培训。

旨在加强客户中心性的最后一个要素是与外部合作者建立组织联系。企业可以通过对组织边界的重新设定来更好地为客户服务，阳这一设定可以通过很多方法实现，包括将非核心功能外包，或者与另一厂家联合来为客户提供价值更高的产品或服务。例如，星巴克通过与其他企业联合来提供更多的产品选择，达到了以顾客为中心的目标。公司发现了很多顾客希望在星巴克不能提供服务的地方仍能喝到星巴克咖啡，为了满足这一需求，星巴克与百事公司合作以销售冰镇法布基诺咖啡(因为百事在饮料灌装与分销上具有更专业的经验)来为顾客带去更高价值。

综上所述，许多企业在近10年内将它们的组织设计调整为更以客户为中心，这一改变源自商业环境的变化以及更激烈的全球竞争。组织设计的一个关键属性是其动态性，组织需要不时进行调整以适应企业内部能力与外部环境的变化。