组织设计决策定义

如果离开一个明确的组织形式，企业就很难去建立和保持在市场中的竞争优势。在一个组织试图去达成战略目标时，有几个关键性的影响因素：应该允许员工享有多大的自主权(集权与分权的权衡)?工作是否应该被标准化和结构化?为满足战略目标的需要，组织形式如何配置最好?企业关注的是客户，还是地区协调，抑或产品分类或部门分工?上述每一方面进行的选择都将最终影响组织设计的整体环境（见图1）。

图1：组织设计影响因素

劳动分工

劳动分工是指企业中工作如何在员工间进行分配。在企业进行劳动分工时，管理者需要作出如下几个重要决策。第一。管理者必须决定工作的纵向专业化和横向专业化程度。纵向专业化是指员工在企业某领域内负责多少创新、执行和管理活动。例如，一名负责为新型手机设计电路的工程师只拥有很低的纵向专业化程度，而一名负责项目预算编制、承担从研发向试验生产转化任务的工程师就具备更高的纵向专业化程度。横向专业化则指一项工作需要涉及的活动范围大小。例如，一名工程师如果同时负责一款手机的外壳、电池和电路设计，那么他就比只负责电路设计的工程师具有更高的横向专业化程度。

在决定了纵向与横向专业化程度后，管理者还必须对员工的活动进行归类。这种归类可以根据企业产品类型来划分，也可以根据生产产品所需的技能类型来确定。比如，管理者需要确定一名制作食品包装的工人是否应与制作石化产品包装的工人在同一流水线上工作。

当一名管理者思考劳动分工方式时，他需要了解这一决策中需要进行哪些取舍。首先，高度专业化的分工能够帮助企业培养起一批具有某种特长的专业人员，形成独特竞争力。如前面所述，这种高度的专业化能够在分权式组织结构中得到支持。但是，极端专业化也会导致较低的员工满意度，特别是当这种专业分工导致工作成为沉闷的重复性劳动时。在工作高度专业化的背景下，企业难以避免人员频繁离职的情况。但有趣的是，这类工作的专业化与重复性又使得它能够只经过短期、高效的培训就可获得新的人力资源。

协调机制

在劳动分工的决策之后，管理者需要进一步思考如何协调企业内各成员的活动，你可以从很多种协调模式中进行选择，包括直接指令、建立规则、计划与预算、培训与社交等。

协调机制的选择取决于所面临的整合事项是常规形式还是特殊情况。比如，整合一条组装线上的各工作点这种常规协调就可以通过直接指令或是制定标准化规范的机制来完成，而当被协调对象包含了复杂的任务组成或是存在限制性资源时，使用计划、预算或工作组等方法就更为明智。与其他组织构件一样，建立协调机制也是一件成本收益兼有的事情。协调为组织带来的收益是团队间更高的工作效率，并得益于沟通的增加而可能培育出新的核心竞争力。不过。协调也需要付出时间和资金成本，因为一旦让员工从工作岗位上离开去进行协调活动，那么产出就会降低，也会给企业带来更多的负担，因为需要聘任协调人员、承担其他开销(办公室空间)等。因此，管理者必须综合比较协调的成本与收益，以确定最佳的协调活动水平。

决策权

组织设计中一个至关重要的部分是确定信息如何在组织内流动，以及最后由谁利用信息来作出决策。决策权包括了制定、批准、执行及控制各种战略和战术决策的权力。决策权又可从纵向和横向两个维度进行分类：在纵向维度，管理者需要决定是集权式还是分权式地作出决策；在横向维度，管理者则需决定组织中同一层级的人员谁拥有决策权。例如，需要决定是市场部门还是研发部门拥有为一件产品添加新功能的权力。而为了支持企业的决策制定，管理者需要采取汇报、会议等方式以保证信息在纵向和横向的流通。

一般来说，决策权应该被赋予给企业中那些拥有制定决策所需的最充分信息的人。管理者将决策权转移给员工的过程叫作授权。在很多生产型企业中，一线工人比管理者更了解企业的生产能力和运作流程，在这种情况下，他们就是制定生产层面决策的最佳人选。

管理者在确定组织中的决策权时也应考虑到几个问题。首先，在分配过程中需要意识到潜在的利益冲突。比如，很多生产工人是根据自己的总产量来获得收入的，那么当他们拥有决策权时，就可能将生产线速度提高至一个不安全的水平来增加自己的总收人。此外，决策权的授予也应该予以控制，因为基层员工相对管理者而言没有足够的信息宽度来作出最优决策。例如一名销售人员可能希望降低某产品的价格来完成交易，但他可能并不知道关于此产品的生产成本，或者企业要盈利所必需的利润率等信息，从而作出上述不可靠的决策。

组织边界

管理者在组织设计中同样需要确定在组织内外应该进行哪些活动。企业的垂直整合程度各有不同。当企业与第三方的交易成本超过了将该功能合并到企业内部后所需的管理成本时，企业就会倾向于垂直整合多个生产部门。因此，在敲定组织结构之前，管理者必须确定企业采取多大的水平和垂直整合程度，应生产还是购买某项产品或服务，以及何时、怎样有效地与其他企业结成战略合作伙伴。此外，管理者还应确定企业中的哪些部门在何种程度上可以和外界进行沟通互动。例如，管理者应该问自己，“我的一线生产工人可以直接与客户沟通吗”，通过类似的提问，管理者就能清晰地设定自己组织的边界及其与外部环境之间的关系。

非正式结构

前面讨论的四个因素都是由企业中正式的规则、关系所确定的，管理者也能对这些因素进行控制和有意识的调整。但在这些正式结构之外，每个组织中都还存在着非正式结构，比如，很多员工由于长期习惯会形成非正式的行为模式，像在某个时间一起去吃午餐，让资历深的销售人员与特定客户打交道等。所有这些非正式的事项都没有写入企业的明文规定中，但它们是组织结构中一个非常重要的组成部分。

当一名管理者新接手一个部门时，他必须能够发现这个改变如何影响了这些非正式结构。非正式结构的改变可能会提高丁作效率，也可能降低整个团队的士气。即使非常微小的环境变化也能影响非正式的工作流程，因此新任管理者的重要工作就是弄清楚组织内的非正式结构现状以及可能的改变对它的影响。非正式结构也是组织文化的一个重要组成部分。

政治结构

组织文化的另一个重要方面是企业的政治结构。每个组织都存在一个能影响工作完成方式和改变公司运营状况的政治结构。从管理者的角度来看，发现组织中不同的政治同盟及其发展态势是非常重要的。一般而言，组织中的政治斗争集中于部门间、业务间、区域间，比如很多组织都经历过销售部门与生产部门之间的政治紧张。虽然在大多数情况下，这两个部门之间有着非常紧密的联系，销售部门需要了解产品的具体细节和企业产能，销售人员的工作就是要对产品尽可能地熟悉以便将其推销给客户；但这两个部门还是在这种紧密联系的基础上呈现出紧张的政治关系。

这种紧张的基础往往是收入分配和部门声望的问题。部门不同，获得的收入一般也不同，而当一个部门的员工挣得明显比另一个部门的类似级别员工要多时，这种政治紧张关系就会加剧。另外，政治紧张也会基于部门声望而产生，比如生产部门的员工认为销售部门对公司所创造的贡献被过分夸大了，这也将导致两个部门间的紧张关系。对一位管理者而言，认识到组织中现有的和潜在的政治结构是很重要的，因为这些政治结构能够对公司的生产力和利润率产生巨大的影响。

权力来源

组织中的正式职务或者员工间的排位常常决定了谁在其中拥有正当权力。一位部门经理在其部门内可能拥有很大的权力和影响力，但他在整个公司层面可能就只有很小的职权。例如该部门是公司中规模最小的一个，在业务运营层面也是最难受到关注的。因此会存在这样的现象：一位部门经理在部门内拥有正当权力，但在更广的组织层面其权力就微乎其微。在很多情况下，排位和职务是企业中权力正当性来源的最重要因素，但这两者并非一个企业整体的权力正当性来源。组织中权力的其他正当性来源还包括专业能力、人格魅力、社会地位等。比如，在一个技术型组织中，一位技术和工艺上的专家可以拥有很强的影响力，尽管他的职务上的排位没有部门经理高。

组织设计决策总结

综上所述，组织能够在七个方面体现出彼此间巨大的差异。基于这些方面，企业可以在组织设计和落实过程中选择任意数量的考察变量。此外，管理者也需要不断评估其组织设计决策，以保证它们能够支持企业战略的执行。

企业能够随外部力量(监管环境的变化)和内部力量(核心资源、核心能力的获得或丧失)而不断改变和发展。同时，企业并不单纯地适应环境，它也会影响环境。企业对自己具有支配力的行业环境产生影响，同时自身又不断改变以适应环境因素的过程叫作相互适应，这一过程在具有不断变革特征的行业(如科技业、时尚业)中尤为重要。