组织控制系统的目标

组织控制系统的每个组成部分都应当对实现预期的高水平绩效做出贡献。在鼓励和支持内部控制系统的同时，应该使外部控制系统更适当、严格和精确。

管理过程控制

管理过程的原则本身就使得控制更加方便。在计划职能中。利用战略和目标进行控制，使初始工作行为指向最终的正确成果。当明确和理解了绩效后，就很少发生员工由于缺乏指导、不明确目标而导致错误的情况。利用政策和程序进行控制也有类似的作用。好的政策和程序能够指导行为，使组织成员在重大事情面前有可能一致行动．利用学习来控制是系统地总结过去的经验，并将其融入到未来的战略、目标，政策和程序之中。

良好的组织也使管理控制更加方便。利用选择和培训进行控制，即雇用有能力的人员，进行工作所需要的连续训练，使之高水平地完成工作。个人的技能和工作的要求之间联系得越紧密，内部控制的机会就越多，就越不需要外部控制。当为了确保高绩效成果而需评估和评价个人业绩时，即利用绩效评价进行控制。这同时也有利于确定需要培训和开发的领域。利用工作设计和工作结构进行控制有着类似的效果，即将人员安排在与之能力相适应的职位上。当所有的工作职位与工作和运营协调一致的时候，这个流程就将活动结构化，使控制更可靠有效。

领导者通过模范作用实施控制。领导者利用自身榜样的力量使员工在工作中模仿。利用工作标准进行控制，即为团队或者小组成员设立高业绩标准，使成员努力达到这一标准。利用组织文化进行控制也与之类似，即核心文化给整个组织带来了共享的理性意义和明确的目标。

员工纪律系统

在工作中，缺勤、行动缓慢、工作马虎等工作中的不良行为可能导致更加极端的行动——伪造记录、性骚扰、偷盗等。所有这些行为都应该正式地列入员工纪律制度中。纪律(discipline)是通过惩戒来影响行为的规则。在理想的情况下，管理控制中是以公平、连贯一致以及系统的方式运用纪律的。

渐进纪律(progressive discipline)与要惩戒的不良行为的严重程度和频繁程度相关。在这种制度下，对员工的惩戒因其不良行为的严重性和频繁程度而不同。其目的是尽可能地减少极端性的惩戒而使员工的行为符合组织的期待。然而，制度仍应是严格并且精确的。例如，一所大学渐进纪律的方针是。“惩戒的严厉程度应根据行为的严重程度和行为的发生频率的增加而增加。”在这个特殊的例子中，最终的惩罚是“开除”，它适用于最严重的行为(例如，犯重罪)，或者不太严重但连续违反纪律的行为(例如，连续上班迟到和对一系列书面告诫置之不理)。

管理者在以个案的方式执行纪律时，必须公平地对待每个错误。个人避免犯错的方法之一是记住纪律的“火炉规则” (hot stove rules)。这个规则来自一个简单的规则。“当炉子热的时候，不要去碰它。”我们知道，当你违反这一规则时，你会被烫着——立即而且永远都这样，但通常并不是没有改正的可能。

信息和财务控制

从管理控制的角度考虑资源利用时，公司或组织绩效的财务分析中信息的使用是关键性的。正确地运用自己的资源和实现最高的效率，是当今所有的组织永远都会面临的压力。

为达到控制的目的，管理者应该明白下列组织绩效在财务方面的重要性：(1)流动性——产生现金，偿还债务的能力； (2)杠杆——赚取比负债的成本更多回报的能力； (3)资产管理——有效利用资源和以最低成本运营的能力；(4)赢利能力——获得超过成本的收入的能力。通常用不同的财务比率来衡量组织绩效的财务特点。起初可以用财务比率来设置目标，然后可以用来跟踪实际绩效，它们也可用于提供公司内部的历史比较，或者用于依据行业业绩的外部标准进行比较。