组织变革流程概览
对许多企业而言，变革并非轻而易举的事情。即使公司中的一些人看到了变革的需要，但其他成员可能对现状已经满足，因为他们担心变革会降低自己目前在公司中拥有的地位和威信。例如，变革的推动力可能是行业内的新竞争者、更强的政府管制、削弱了公司重要原材料供应的一场自然灾害等外部力量，也可能是新的薪酬机制的引入、生产流程中的技术创新、对生产率提高的需求等内部力量。这些推动因素也可能同时出现。另外，变革的阻力也不容忽视。员工的离心离德、对变革的恐惧、不确定心理、欠缺推进变革的知识技能等问题综合起来将会形成变革过程中巨大的阻碍。当变革的推动力和阻力相互间达到一个微妙的平衡时，组织的变革进程就会处于均衡状态。大多数成熟企业处于这种变革的双方力量相互稳定的状态中。
当领导者基于各种信息，认为目前确实有推动变革的必要时，他们可以对组织内影响变革的力量进行分析并采取措施来削弱变革阻力，创造或加强变革推动力。希望推动变革的领导者通常需要营造组织内对现状的不满足感，并推出一个可实现、具有吸引力的未来组织蓝图。在此基础上，消除员工对变革的恐惧感。组织变革流程可以概括为一个简洁的公式(见图1)，其中D代表对现状的不满足感。M代表组织的未来蓝图，P则代表变革流程，这些因素的推动力必须大于员工对变革的阻力(Rc)和其承担的变革成本(Cc)。
图1：组织变革公式
营造不满足感
在组织变革公式中，不满足感提供了打破现状的必要性和推进变革的动力。不满足感是催生对现状的不满情绪，将员工从自满和组织惯性中释放出来，为变革流程提供最初动力的变革要素。当组织面临危机时，组织内的不满足感普遍很强，许多员工能认识到变革的必要性。真正的挑战来自组织处于稳定运营时，领导者预见到了对公司现状没有助益，但对未来很重要的潜在变革需求。此时，领导者应该如何推进变革呢?他需要怎样帮助组织脱离对现状的自满状态呢?一个可行之策是营造不满足感。
一些研究者将营造不满足感比作“解冻”—个组织。换句话说，他们支持将组织从对现状的自满状态中解放出来，以削弱对变革的限制力量。变革的领导者必须能够将员工和团队从以往的工作惯例、思维定势中“解冻”，阻止他们采用现行的工作方式。这一解冻过程会很艰难，人以及人所建立的工作体系，都是倾向于维持现状的——并且不仅是倾向，有研究表明，成形的工作方式会在人的大脑中得到进一步强化，通过神经中枢促使人潜意识地采取重复行为。为使组织从原有工作方式中解放出来，领导者必须在足够多的(超过临界数值)员工中营造不满足感。
为保证对员工的牵引力，组织中的不满足感不能零星地在员工中产生，而是应覆盖具有影响力的意见领袖。它的营造过程须着重建立对现状的紧张感和对改变的兴奋感。寻找关键人员的支持非常重要，否则，变革很可能失控或毫无效果。
可以采用多种方法来营造不满足感，比如纳入标杆管理，或基于对内外部环境和业绩差距的分析。标杆管理使企业将自身业绩表现同行业最先进水平进行比较，这通常能消除自满情绪并促使员工接受变革。另一种外部动力则是基于对竞争形势的预测——寻找竞争环境可能发生的变化，并比较企业能力是否能在未来满足新竞争形势的要求。员工态度调查也是了解员工心态和所关注问题的重要手段，其结果可以作为推进变革的基础。
建立未来蓝图
在不满足感形成后，需要对其进行引导。领导者引导不满足感的一种方式是建立并传播具有吸引力的蓝图，或是变革愿景。蓝图应该包括进行变革的内容及其原因，并提供未来状态的完整描绘——特别是组织需要达到的目标，以及为此应付出的努力。
具有吸引力的蓝图应能给予员工希望并拥有足以凝聚员工追求共同目标的精神内涵。有效的蓝图需要满足合意、可行、相关三个条件。变革需要组织采取有力行动，但合意的变革不能过于激进超前，否则员工将很容易降低对它的评价。如果蓝图实现的可能性很低，那么它将在组织中遭受很大的阻力。此外，蓝图也需要与组织情境相匹配以保证企业的有效运作。
推广蓝图时，领导者需要同时具备理性和感性的感染力。他们不仅要基于标杆比较或其他评估方法给出具有说服力的变革理由，而且要使员工产生情感上的共鸣。通常，这一目的可以通过展现自己对理想蓝图的激情和兴奋来达到，只要领导者能够充分理解员工的心态和所关注的问题，对变革的这种热情就可以在组织内得到蔓延。我们会发现，离开员工情感上的支持和投入，变革很容易陷入停滞。
流程执行
如果组织成员不知道如何实施变革，那么对现状再强烈的不满足感和对组织未来再宏伟的蓝图都是徒劳无益的。在完成上述两步后，变革的下一步也是最关键的一步，那就是建立实施变革的有效流程。一个有效流程包括细化的实施方案、业务沟通机制，以及对该机制的评估体系。现实中，通常包括一系列启动措施、会议以及着眼于推进变革的培训等。这一流程充当着组织变革的地图，并使愿景、战略和日常业务间的联系更为紧密。
许多企业的领导者错将组织变革视为一个事件，而非一个持续的过程，从而未能推进组织内的长期变革。在对真正实现变革和只经历短暂改进的企业之间的差异进行多年研究后，约翰·科特提出了成功变革的如下八个步骤：
- 建立紧张感。变革的领导者必须建立起足以克服任何组织或个人惯性的变革动力，这是提高组织不满足感工作的一部分，同时也是刺激员工投身变革的题中之意。
- 组建有力的指导机构。在紧张感得到加强后，组建变革的支持团队或机构就显得尤为重要。这一机构中必须包括既有权力又有责任推进变革的成员。如果变革过程是受组织中层或基层员工的支持而开始，那么获得高管层的支持就非常重要。
- 提出新愿景。愿景即是对组织未来构想的蓝图，它必须超越单纯财务数字层面，全面顾及组织的发展动力。
- 传播新愿景。愿景的传播对保证组织对变革的认同极为重要。愿景能够带动员工参与变革的主动性和兴奋感。如前所述，愿景既需要经过头脑，也需要通过心灵来传递。换言之，既要让员工拥有理解变革的理性，同时也要让其拥有投身于变革的热情。
- 带动他人为愿景努力。在提出和传播愿景之后，变革的指导机构需要发动组织全部的力量投入到变革实施过程中。其中的大部分工作已经由具体变革方案规定，但指导机构仍需要对组织结构和体系进行必要改造，并帮助消除变革过程中的障碍。
- 设计并达成短期目标。变革实施过程可能很漫长。为保持员工对变革的信心和热情，不断达成短期目标并为此庆祝是一个很好的方法。
- 巩固成绩并推动更多变革。虽然迈出第一步总是很艰难，但变革在任何节点都有可能停滞。比如一种情况是在初始措施实施后，组织内形成了“我们已经成功了”的思维趋势。重振变革活力(推动变革车轮再次前进，或阻止人们在车轮前进过程中想“歇一歇”的想法)需要领导者时刻警觉、全身心投入到变革过程中。
- 将变革融入组织文化。为保证变革成效，新业务流程、工作机制和价值观需要融入到组织架构中，成为工作惯例。这要求管理层分享新工作机制如何达成业务目标、如何改进现有业务，以将这些价值观和行为规范传递给下一任领导。
变革所遭遇的阻力通常会被夸大。听别人讲述，或是自己尝试变革而失败之后的人都会为失败寻找原因，这使得将新行为变为日常工作惯例的道路非常艰难。许多人在组织危机不再紧迫后就会倒退回原工作方式。将成果形成工作惯例能使变革成效得以持续，而这一过程需要对外部环境进行充分的关注。组织结构、工作机制和组织文化都须与变革过程匹配。
在推动变革时，对时机和节奏的选择也十分重要。当组织中的不满足感十分强烈，员工对变革非常支持时，变革就可以采取更指令式、自上而下的方式，特别是当组织面临重大危机时。在这种情境下，雷厉风行的措施可能是最好的执行方案。而在变革流程更为复杂，结果较难预料，需要更多地激励员工时，速度较慢、更注重协作的变革方式会更为妥当。领导者需要对引发变革的情境进行深入分析，进而采取恰当的领导变革的方式。
变革流程的执行方式还受到变革最终目标的影响。当目标聚焦于提高股东权益或改善现金流时，直截了当、指令式的变革方式会更为常见；当变革关注点更为广泛时，鼓励参与、协作式的变革方式就更加适合。有效而持续的变革需要综合使用以上两种方式。很多情况下，领导者需要采取果断的措施来改进财务表现，提升总体竞争力。另外，长期的成功则依靠员工更全身心的投人，这要求领导者更少地干涉变革过程。优秀的变革领导者能够协调采用两种变革方式。
综上所述，变革公式中的三个变量(不满足感、未来蓝图、变革流程)构成了变革的推动力，而变革成本和员_丁抵制则形成了阻力。这一公式的重要性在于它展现了各元素间的相互作用，解释了变革环境中事件的发生原因。长期实践表明，若缺少其中一项元素，变革措施常就会徒劳无功。因此，所有这些变量对成功的变革来说都是至关重要的。
障碍与成本
关于组织变革最重要的一个事实，就是变革的实施难，持续更难。每年都会有若干论文、专著、学术会议和培训班来为企业管理者们实施变革出谋划策，但结果还是每年失败的变革比成功的多。
组织中的自满情绪不仅会阻碍组织变革努力的实施，而且还会从根本上影响变革动力的形成。这一情绪源白人类厌恶变革、寻求均衡状态的天性。如果此情绪蔓延到更大规模的群体中，它具有的力量就更大。故事讲述、集体推理以及对变革失败企业经历的学习等种种因素都会加强自满情绪，从而更大程度上限制组织变革的努力。
变革的兴奋感、蓝图和流程所带来的推动力必须强于变革的成本与阻力，而成本可能是社会性的、心理上的、情感上的或是财务上的。变革往往要求对职位安排、工作重心和业务流程进行重新审视。因此，在变革过程中，员工可能会失去自己的职务、地位或是工作伙伴。同时，他们也可能需要培养自己新的竞争能力、建立新的人际关系以及投入大量时间和精力给自己“充电”。这是一个可怕的过程——人们惧怕失去组织中的地位和影响力也是人之常情，因为他们从前的一切努力都可能化为乌有。
心怀畏惧感和不确定性，员工将通过拒绝参与变革，或被动的方式(装作对变革持支持态度，但其实什么也不做)来抵制变革。正如一位研究者所指出的，所有员工都拥有任何时候都能行使的对变革的“沉默否决权”，明而领导者难以对这种否决权的行使施加影响。
当认为变革并不适合组织，或自己不能理解推行变革的原因时，员工也会抵制变革。这种情况下，领导者需要与员工进行更多的沟通，使变革原因得以在组织中达成共识，并在组织中建立起人际信任感。
消除变革障碍
可以通过考察组织的资源、业务流程和价值观来更好理解变革阻力。一家企业的资源状况会极大影响其推进变革时的顺利程度。这些资源自然包括人员、设备和资本，但也包括知识产权、品牌认知度、研发设计、与客户的关系、与经销商的关系以及与供应商的关系等。拥有“丰富而高质量的资源”的企业在克服变革阻力时更有优势。而品牌认知度较低、现金匮乏、人员技能储备不足的企业则会在推进变革时步履维艰。资源其实也是变革过程中最具灵活性的元素。如果只是某一项资源需要进行重大变革的话，那么变革措施就会容易得多——只要领导力等相关因素和资金等其他资源是充足的。
在长时间的运作之后，组织内会形成工作计划等正式业务流程，以及资源分配方式等非正式流程。这些业务流程的特性会促使员工不断重复相同工作方式，从而使丁作的速度和成效得以提升。但这种定式在组织内扎根后，将会在组织进行重大变革时产生巨大阻力，而要改变这种工作流程定式是极为困难的。
考虑变革阻力时的另一重要因素是组织价值观。组织变革过程中，价值观是指员工的共同工作方式以及对工作内容中哪些是重要内容的认识。本质上讲，它是组织文化的体现，并影响着组织成员的思考和行为方式：信仰什么，重视什么，对应该完成的有什么期待，他们为上述各项会采取怎样的行动，等等。这些要素对变革能否成功具有关键性的作用。组织文化可能会成为变革的巨大阻碍。
团结员工
价值观、信仰、工作期望以及日常业务行为往往是最难改变的部分，也是给变革带来最大阻力的元素。事实上，很多变革计划考虑到改变的难度，甚至都不会包括对信仰和价值观的改变。但如此做的人们犯了这样—个错误：如果不改变信仰和价值观，变革就难以获得真正的成功。
变革的领导者通常太过关注设计变革流程以及告知员工变革的必要性，而往往忽略了争取员工在精神和情感上对变革的支持。他们认为按部就班的变革措施，或是员工对变革知识的掌握就能自然催生出成功的变革。殊不知，如果没有员工对变革的超越理性范畴的投入，组织惯性将使变革的努力化为乌有。与此类似，许多变革计划错误地将业绩提升与知识提高画上等号。其实，虽然变革知识的提高与业绩的改善存在相关性，但学习变革知识本身不能直接给业绩带来多大改进。
新的组织结构和业务流程只能铺就变革实施的道路，却不能促成其实现；阐明变革原因和传播改进计划以增进变革知识也只能夯实变革的基础，不能促进其成功。而成功推进变革的关键是根据大家对变革的需求来联合变革的追随者，明确地回答员工关心的以下核心问题：
- 这次变革对我有何意义?
- 我得为变革放弃什么?
- 我还能依靠以往的成绩获得认可吗?
- 我会因此知道如何去完成吗?
- 这次变革会如何影响我的职业生涯?
- 我有能力完成此次变革吗?
- 我真的处于能够推进变革的位置上吗?
上述疑问的一部分会在工作中直接表现出来，另一些则是隐藏的。成功的变革领导者将帮助员工回答这些疑问。消除阻力的关键步骤是倾听、沟通、参与、培训。领导者必须允许员工通过变革达成一些自己的目的。如果没有对上述问题的统一性答复，员工的愤怒就会逐渐集聚，最终形成变革的巨大阻碍。因此，领导者必须不断与员工进行沟通，传递变革之利和不进行变革之弊。有效的沟通能在组织内促成更强的信任感和相互理解。为重要员工创造成为变革中一员的机会常常能够使领导者建立起员工对变革更强的认可度和信服度，而非简单的服从。一种常见的加强参与的途径是建立具有特定任务、拥有特定授权的任务团队。最后，员工还需要能了解到变革中存在通往成功的培训和发展途径，而非他只能孤身一人为适应变革而努力。
如果不了解导致惯性和阻力的原因，变革措施也就不可能成功。在特定情况下，领导者需要让员工参与到变革过程中。强制命令在混乱和危机时是推动变革的良策，却不是推动组织长期变革的恰当手段。
领导者素质
变革的高失败率表明了大部分组织在尝试适应内部或外部环境变化时都会遭遇困难。如前所述，变革的阻力有时看起来是无法克服的。为了更好把握成功的变革需要什么，一个研究团队调查了数十次变革行动，总结出了成功的变革领导者所拥有的共同特征：
- 对寻找更佳工作方式的认同。
- 挑战现行规范和保守力量的勇气。
- 跨越限定边界而行动的主动性。
- 鼓励自己和他人的能力。
- 对他人受对待方式的关注。
- 保持谦虚、低调，与他人分享荣誉。
- 待人处事具有幽默感。