组织变革的重要性
21世纪的今天，各地区之间的人员往来和文化交汇、全球市场的开放和现代化，以及科技的飞速创新都使世界处于不断变化之中。这一变化已经开始了许久，以致现在说“我们处于一个变化的时代”都有些老生常谈了。但不可否认的是，全球市场的变化速度仍在不断加快，影响也十分深远，企业若想继续生存并赢得市场竞争，必须提高自己的适应能力、创新能力和变革能力。僵硬的等级制管理方式必然会被更灵活、新颖、快速(或许是最为重要的一点)的管理方式取代。要追求更高的市场份额和利润、更低的成本和更多的产品创新，领导者就必须对外部环境要素和内部组织能力的变化非常敏锐。
为维持生存和对时代的适应性，公司必须不断进行变革，领导者也需要对变革管理足够熟练。否则，缺少变革能力将使极为著名的公司也走向衰落。我们对1990年、2001年和2009年的全球最佳品牌榜进行一下简单比较，就可以发现其中的变化(见表1)。
表1：1990年、2001年及2009年全球最佳品牌
20年间，可口可乐保持了自己最佳品牌榜首的位置。虽然消费者口味发生了很大变化(特别是功能饮料和各类饮用水的流行)，但可口可乐成功地让消费者形成了对品牌的社会性认可，从而保证了自己对产品的高需求。另一些企业的表现则相反，例如，2009年，索尼从前10下跌到第29，雀巢则滑落到第58；1990年还排在第4的柯达，2009年甚至没有出现在前100的名单中，因为柯达公司未能赶上数码摄影的潮流，从而使公司迅速地丧失了竞争力。
无论是企业、非营利组织还是运动队伍，都必须进行组织变革以更好地执行其战略、达成其目标、实现其宗旨。当企业战略不再与经营环境相匹配，组织能力无法满足现实竞争需求，或者发现未来环境将导致此类错位时，组织就必须推动组织变革。组织变革是指组织针对内部或外部环境变化所采取的使自身能更好适应这一变化，以赢得未来发展机会的一系列行动和过程。
组织变革的原因
21世纪，IBM已经从书本上的组织变革案例成为了变革的推动者。IBM的GBI部门近年对全球1 000多名CEO进行了调研，以更好地了解他们所关注的问题和面临的挑战。不出所料，报告显示了组织变革的愈发重要性，因为超过半数的CEO都表示他们计划“深入推进组织能力、知识结构和资产结构的变革”。特别值得注意的是，研究发现希望对组织进行实质性变革的CEO从2006年的65％上升到了2008年的83％。虽然如此，却只有61％的CEO认为他们能够获得变革的成功。
遗憾的是，了解对变革的极大需要并不能保证可以成功推进变革措施。我们只需要草草翻阅一下《华尔街日报》或者《哈佛商业评论》就能发现自上而下推动的组织变革计划常常难以成功。一项研究发现，100家试图进行经营方式根本性变革的公司中，只有少数能够得偿所愿，而另一项研究指出，70％的组织变革以失败告终。
如前所述，组织需要进行变革以促进发展，获得竞争优势，并为其各种利益相关者带来更大价值。变革通常意味着提高组织与战略的匹配程度，或适应新的竞争环境。在一项对企业领导者的调研中，以下三条是被提及最多的推动变革原因：
- 增强竞争能力：8％的受访者表示自己的企业正在面临高强度的竞争，而且这种竞 争未来只会愈发激烈。
- 提高业绩表现：82％的受访者认为如果不进行某种程度的变革，那么企业业绩将会 出现明显下滑。
- 生存：15％的受访者表示企业如果不进行重大变革，那么就会在几年后难以生存。
特别是在外部环境发生变化的情况下，许多企业使用平衡计分卡和控制周期来不断对其战略重心进行再评估。一些变化需要企业增加对研发部门的投人以保证其产品和服务能继续满足消费者的偏好，而另一些来自政府政策的变化则可能要求企业进行业务流程上的改革以应对监管方式的变化。例如，政府能够对监管强度和行业竞争强度施加直接的影响：增加税收、调控银行、限制交易、提高关税、提供补贴，以及利用其他经济控制手段可以显著地改变企业的竞争环境。企业需要对诸如上述环境变化保持敏锐的觉察力。
外部环境推动的变革
今天，企业需要在更多的国家与更多的对手展开竞争。各地区间的文化差异使客户需求的变化更为迅速，而科技的发展进一步加剧了这一进程。例如，新科技信息容量现在每两年就会翻一番，据预测，这一时间未来将缩短到72小时。市场中的新竞争者、新替代性产品、更大的竞争强度，以及客户和供应商的更强谈判能力等所有因素都对竞争格局存在重大影响。这些因素的变化也就要求组织作出相应变革。其中，对组织变革影响最大的两个外部因素是全球化和技术进步。
1.全球化
全球化开放了新的市场，但同时也带来了新的竞争对手。新竞争对手的加入会迫使现存企业进行变革，以适应新竞争格局。全球化给企业带来的一个普遍影响是使产品和服务本地化的需求增加。由于全球化竞争中要求高生产效率和达到规模经济，因此这种定制化的需求常常是需要克服的一项困难。宝马公司CEO格奥尔格·鲍尔就曾说道：“产品需要融合世界化的品牌和本地化的品位。我将宝马视为具有本地化特色、本地化产品的国际化公司。”现实中，企业满足这种本地化需求的一种方式是开发出能高效率生产，并可方便进行本地化改造的基础产品。
全球化也会对企业的劳动力产生影响。企业可以通过雇用当地管理人员或引入当地合伙人来获得竞争优势，因为这些人员对当地文化、政治生态、可用资源等情况更为熟悉。
来自替代性产品的威胁在全球化格局中也会增强，无论是其他跨国公司还是当地企业都可能成为替代性产品的提供者。随着市场扩大和竞争者增多，在产品创新上的比拼也会加剧，因此，企业必须更为重视研发环节以保证市场竞争力。
2.技术进步
技术赋予人类以特定格式远距离传输大量数据的能力，使全球化的影响从国家或企业层面延伸到了个人生活层面，并且影响程度大大出乎我们的预料。企业因此可以从世界任何角落接触客户、资源和人才，并可以通过互联网、移动电话、报纸、广播、电视、电影等方式直接走进人们的生活。技术进步已不只是提供调整的必要，而是为我们搭建了进行根本性变革的平台。
技术进步可能是今天竞争环境变化当之无愧的最强推动力量，它“成为大多数企业的战略组成部分，对市场、行业、企业战略和组织设计都产生着决定性的影响”。在畅销书《世界是平的》中，作者托马斯·弗里德曼指出了引起全球性竞争格局变化的三项技术进步：
- 大洋中铺设的海底光缆……使得跨国传输、存储大量数据变得极为便捷。
- 个人电脑在全球的普及。
- 诸如E-mail、Google、Microsoft Office和其他专业化软件等一系列应用软件的出现，并同个人电脑和宽带网的普及相结合，搭建起了全球化工作流转平台。
技术几乎改变了商业领域的各个角落。存货管理、生产流程、人力资源、财务控制等各方面都可以使用技术进行改造，从而提高生产率和业务可预测性，并缩短业务流程，提高工作准确性。例如，沃尔玛更快使用新技术和更有效整合新系统的能力就使公司在竞争中占据了优势，实现了更快的业绩增长。公司比行业中大部分竞争对手提前几年(比凯马特提前两年)就使用了统一条形码电子扫描系统。此外，沃尔玛也是最早一批部署卫星通信系统的零售企业，该系统使公司得以实时搜集和分析各门店销售数据。不久之后，这一系统在沃尔玛发挥了更大作用。公司的各个业务流程，从信用卡授权到存货管理再到自动分销都实现了与卫星通信系统的连接。
任天堂曾经是技术进步的受害者，但现在已经成功转型为受益者。20世纪90年代早期，公司占据了视频游戏领域60％的市场份额，但进入新千年后的几年间，任天堂的市场份额暴跌2/3。视频游戏新技术和高端游戏主机的流行将公司挤出了市场领导地位。
2005年，任天堂开始了对公司的变革。公司投入了2.2亿美元的研发经费，并对公司经营策略进行了修订。任天堂使用互联网技术建立了称为“Sages”的在线社区，公司从该社区的发言中吸取对新产品和新功能设计的建议，并且还根据向玩家提供帮助和为公司提供建议的程度给予Sages提前试玩新游戏等奖励。通过在网络上与其核心玩家的交流，任天堂在增强了玩家忠诚度的同时，也让自己对市场需求更为了解，使自己对研发的投入能物尽其用，更能满足玩家需求。最近几年，公司的投入催生了Wii主机上市后的成功。至2008年，任天堂在视频游戏领域的市场份额又重新达到了44％。
对持续创新的需求也在其他方面影响着企业。比如产品生命周期不再像以前那样长达几年，现在，产品快速的更新换代常导致企业自己就用新产品替换掉老产品。缩短的产品生命周期使研发和市场推广费用很难足额回收，这就要求企业寻找对环境的适应方式并努力提高自己的经营效率。上述情况使企业开始寻求联合研发以降低所承担的成本。
3.突破性技术
在极端情况下，技术可以对整个行业产生颠覆性的作用，特别是如果存在像柯达一样，曾经很辉煌，但没有对预期到来的变化及时作出反应的公司。成功常会导致自满情绪，而自满将阻碍公司吸收新的观点和思想。
持续性技术是“提升已有产品的性能，为目前主要市场中的主要客户提供更优质服务”的技术；而突破性技术则通常产生于市场边缘领域的创新技术，一般只是满足小部分人的事前需求。
只重视持续性技术的企业将为自己埋下隐患，因为它忽视了向突破性技术配置资源。聚焦于客户需求(这个让许多企业取得成功业绩的工作重心)却使企业容易忽略突破性技术。这将使管理者们基于目前客户需求来调配资源，而忘记去关注潜在市场。
施乐公司错失小型桌面复印机市场就是这一方面的典型案例。施乐公司是复印机行业的领军企业，拥有诸多大型复印中心。在许多人的生活中，施乐这一名字就是复印的代名词。公司的经营管理和销售服务也被认为是行业中最优秀的。然而，当开发小型桌面复印机的创意出现时，施乐没有采取行动。在小型复印机面世后，其惨淡的市场表现也让施乐确定了继续坚守大型复印机的决心，公司相信其主要客户是需要这一类产品的。对公司目前的客户而言，它们大多数确实不需要小型复印机，但施乐忽视了更大规模的潜在客户群体。由于没有进入小型复印机市场，施乐因此丧失了一个巨大的盈利机遇。
当发现市场中产生突破性技术，或是发现能够开拓一个新市场的技术时，企业必须予以应对、进行变革来确保自己的市场份额和盈利能力。具有足够预见性的企业可以就此实施前瞻型变革以使自己在新领域中占据先发优势。而我们在概述中提到的柯达则是未能发现突破性技术和为此作出准备的典型代表。
柯达的衰落源于数码摄影技术的兴起，这一突破性技术不断蚕食着传统胶片摄影市场。1996～2007年，数码摄影已经“吞没了柯达核心的胶片业务”。柯达还能艰难生存下去的原因是公司其实早在1970年就开始了对数码相机的研发投入，但盛行的持续性技术思维方式使公司中的许多人不愿意对数码技术进行投资，也不愿意公司走上数字化道路，他们对新技术给公司带来的威胁感到恐惧。自20世纪90年代早期公司的市场份额开始下滑后，柯达也采取了重建组织结构、裁员、更换管理层、员工再培训等一系列改革措施以求挽救公司，但成效甚微。
企业在对待内部产生的突破性技术时最大的错误就是忽视甚至扼杀它——因为这些技术不能与目前业务流程和公司目标相融合。事实上，领导者可以采取以下三种方式在保持现有业务有效运作的同时培育创新技术：建立独立的内部机构专门进行新业务的运营；拆分出独立的分公司负责新技术开发；直接收购其他拥有新技术的公司以提高自身能力。在公司目前体制外运营的独立实体由于没有受到传统业务的限制，从而能获得更多的发展和突破的机会。最终，它们会帮助推进全公司层面的新技术变革，或是融入到已有的生产流程中使公司具备适应新技术的能力。
那些取得长期成功的企业都是能够在传统业务领域不断提高效率、降低成本的同时，引领行业技术创新的典型代表。它们能够对外部环境变化进行推动或是及时作出反应，并保持着过去成就它们业绩的优秀内部运营流程。为了同时完成这两项任务，企业有时需要进行内部环境的变革。
内部环境推动的变革
全球化、技术进步等外部环境动因可以明确而显著地改变竞争格局，这让内部环境动因常常被忽略。但对于组织变革的影响，内部环境动因与外部环境动因其实同样重要。组织中常具有阻碍变革的力量，这一阻力被称为惯性，或指“组织难以与环境保持同节奏变化的现象”。也就是说，组织对变革的阻力越大，其惯性就越大，同时组织业务实践与环境间的差距就越大。
组织与其战略之间的不匹配会引发变革。同样，持续低下的业绩表现也是变革的主要动力，特别是在战略已经符合外部环境条件时。平衡计分卡是一个分析内部业绩问题的有效工具。其他变革动因还包括分裂的内部政治格局、强大的组织内部藩篱等。所有这些因素都会妨碍组织的有效运转，并使市场份额和竞争优势下降。当组织内部流程开始紊乱，或内部流程不再适应竞争压力时，进行相应组织变革就尤为必要。组织内部变革包括加强培训项目以提高组织内员工的技能储备，或为强化某项特定技能而匹配资源等。
在过去几年，谷歌正逐步取代微软在计算机和网络领域无可争议的龙头地位。谷歌的迅速发展向我们展现了催生内部变革的重要方式。企业对外部环境的控制能力有限，但却能对自己的内部环境施加重大影响——谷歌的成功很大部分来自对内部创新能力的不断培育，以及围绕提高内部适应力的业务流程构建。
在其他企业直接专注于互联网架构业务时，谷歌则投入了数十亿美元建立了基于互联网的自身组织架构(包括一个专有的操作系统和一个数据库)。这一架构在全公司层面搭建起了员工意见平台，使对产品、业务流程和其他方面的改进建议都能得到公开分享和及时评价，同时也缩短了公司新产品的开发周期。
如Gmail、Google Maps等新产品是通过在员工中推行群体创新活动而非对研发部门进行自上而下的投资所产生的。这些创新通过创造新产品线而为谷歌描绘了未来发展方向。在一些情况下，新技术开发甚至会对公司组织方式产生影响。
当然，创新需要的也不仅是技术和组织结构。培养并管理好谷歌家庭中的成员是公司最大的工作重心，因此雇用和入职过程是谷歌成功的关键。新员工在进入公司前都会经历一个严格的面试过程，面试者包括他们未来的工作伙伴、部门经理及公司高管。在面试中，他们会被考察是否具备足够的技能、热情和态度来在谷歌创新型文化中获得成功。这一过程极为重要，因为公司通过雇用能够适应和引领组织变革的员工达到维持组织文化的目的。换句话说，谷歌是以雇用总是在寻求变革并能适应变革的员工来做到时刻为变革做好准备的状态。
经过不断努力，谷歌成功塑造了自己不断推进创新和乐于迎接变革的文化。谷歌通过要求员工不断冒险、不惧失败而不断获得发展。公司懂得新环境和具备新知识员工的重要性。也深刻了解来自组织内部的力量能够推动必要的变革。
随着组织的成长、变化和转型，不同推动力量会在不同时机发挥作用。一些情况下，变革措施会集中于降低成本或改进业务流程，而另一些时候，变革则围绕组织文化展开。我们强调变革过程往往就是为了保证变革能以最恰当的方式进行。
组织变革的类型
了解组织对变革的需要只是问题的一个方面。组织变革过程中最困难的一个方面常常是变革如何从组织中产生或是怎样被引导。企业需要处理好计划型与有机型、反应型与前瞻型、渐进型与根本型等几组变革之间的关系(见图1)。平衡好这些关系是领导者的重要职责，而不同类型适合于不同情境，领导者需要从中寻找对组织最有益的变革方式。
图1：变革类型的平衡
计划型与有机型
当我们谈起组织变革时，往往想起的就是计划型变革——由企业领导者提出战略，对组织结构、业务流程、组织文化、员工行为、信仰和情绪等方面进行干预的过程。计划型变革是指拥有既定计划，由企业战略部门或领导者直接推动的变革过程。企业通常基于对竞争形势的调研、控制周期的分析或SWOT分析来制订计划，从而推动此类变革。许多企业成立了战略规划部门来帮助自己保持市场竞争力。
领导者在计划型变革中的角色通常是使企业与具有竞争力的战略达到更好地匹配——如果现有战略已经很完美，那么就是改进其执行；反之，则是针对环境变化制定更恰当的战略。换句话说，计划型变革是使企业能够更好地匹配目前环境的需求，或是为更好适应可预见的未来环境作出准备。
与计划型变革基于组织领导者对目前或未来形势的判断，并通过自上而下的方式推动变革不同，有机型变革是由员工个人或团队在工作中寻求更有效的工作方式、解决问题途径、适应环境变化、与其他部门员工进行交流和创新而推动的。 有机型变革这样的变革产生方式也被称为紧急型或连续型变革。这一变革的独特之处在于“连续性的调整……能够积累产生本质性的变革”。
有机型变革通常始于被授权解决某一工作问题的员工，当最佳解决方案产生后，管理者可以将其推广到整个组织，以实现这一持续性提高过程。有机型变革过程可能相对漫长，但它的确能够推动组织产生根本性转变，并且增强组织认同感。
有机型变革的关键在于它是使用原则而非规则来指导员工行动。企业内各层级的员工和管理人员都被鼓励进行战略性的思考。有机型变革的优点还在于它使员工和团队的创造精神得到了解放，这一变革的最终目的就是“汇聚集体智慧”为组织变革服务。但需要注意的是，通过自上而下的方式往往难以推进有机型变革，组织必须实现本质上的转变以使自身具备实行有机型变革的能力。即便在氛围很开放的组织中，这一变革所包含的不确定性也会引发人们的不安。
反应型与前瞻型
组织可以从内部、外部不断接收到运营状况的信息，但这些信息显示出“与环境的匹配度不断降低”时，优秀的企业就会迅速地对环境进行分析，理解其特征，设计最有效的应对措施，然后很好地执行这些战略。
领导者对变革最初的理解方式和思维习惯会决定他们如何看待自己组织以及在组织中如何推进变革以建立竞争优势。反应型，或称为问题解决型的思维模式在组织变革领域中占据主导地位。这一思维模式在快节奏的竞争环境下，在不断提高业绩的需求下，推动着领导者寻找改进业绩的途径。该模式的隐含假设是组织中存在着能够诊断问题，提出解决方案的“医生”。对反应型变革而言，具备反应能力固然重要，但其前提是面临一个巨大的战略或业绩问题，反应型变革是针对已知的外部威胁或机遇而开始的变革过程。
与计划型变革类似，反应型变革也通常自上而下推动。领导者根据对滞后性业绩指标的观测来寻找可能的业务问题，当找出问题后，他们继续分析以求发现问题的深层原因——通常表面问题都是更本质问题的体现。在领导者已经对问题有全面把握后，他们下一步的任务是为解决这一问题设计备选的改进方案——方案不仅包括解决问题的步骤，也会加入负责人员的分工，以及阶段性任务的截止时间和检查点。
虽然有效应对环境变化的能力非常重要，但对更高的业绩目标而言，更关键的能力是前瞻性地采取变革。前瞻型变革能够让企业在市场中推进一大步，从而为赢得更大的竞争优势创造机会。前瞻型变革是基于对未来事件或机会的预期而进行的变革过程。推进这一变革的企业会主动适应预期到来的环境变化并试图对竞争格局施加自身的影响。前瞻型变革要求领导者对竞争形势有更全面的认识以能更准确地预测未来的威胁和机遇。两相比较，反应型变革要求企业对现存的特定战略或业务问题实施改进，而前瞻型变革则鼓励企业探索未来的市场机遇。当然，前瞻型变革也可能是为集中解决潜在市场威胁和培育组织的相应能力而进行的。
推动前瞻型变革的领导者需要为组织构建新的未来可能性，即设计未来应该是什么样，而不是回答现在已经是什么样。对未来应该是什么样的回答将有助行动方案的实施，从而描绘出未来是什么样。这一未来愿景将促使员工个人和工作团队主动寻找各种提升途径以推动组织朝该方向发展。 杰克·韦尔奇在卸任通用电气的CEO前推动了一次前瞻型变革。为了让公司能更从容地面对未来挑战，他实施了名为“destroyyourbusiness.com”的计划。被问及这样做的原因时，他简洁地回答道：“变革意味着机遇，而这是我们迄今为止最伟大的机遇。”他希望能通过变革措施促使各级管理人员以超越现阶段的视角去考察公司，思考公司未来的理想状态，以及未来各自行业内可能危及公司现有地位的竞争对手和环境变化。
渐进型与根本型
即使是采取反应型变革的企业，平时也并非静止不变。随着组织特征不同，企业也一直处于不同的变化状态中；而其动态变化的程度决定了其采取的是渐进型还是根本型变革。环境稳定时，大多数企业会采取渐进型变革，即在持续不变的宏观基础下，由不断的小规模变化和改进的变革过程。诸如全面质量管理、六西格玛标准等评价系统都是渐进型变革的代表。通过这一途径，企业往往能够在业务流程、组织结构、组织文化等方面更为成熟，从而对未来的重大变革更具适应力。
而长时期的稳定状态常常会使企业逐步脱离其外部环境，即便领导者试图进行变革计划。组织内部存在的惯性压力也会阻止变革的推进。这种不匹配会逐渐积累并最终演变成组织的重大危机，从而需要采取根本型变革才能使企业生存。在这种情况下，领导者就必须推动根本型变革以使企业重获新生。而长时期的稳定状态常常会使企业逐步脱离其外部环境，即便领导者试图进行变革计划，组织内部存在的惯性压力也会阻止变革的推进。这种不匹配会逐渐积累并最终演变成组织的重大危机，从而需要采取根本型变革才能使企业生存。在这种情况下，领导者就必须推动根本型变革以使企业重获新生。
许多企业历史上都经历过一些重要转折点，或是称为“结构性改变”的变革。这些转折点通常都是由新竞争威胁、丧失重要资源等内部环境变化和新政府管制政策等因素引发的。美国航空运输业在1978年管制取消后就经历过这样一次结构性震动。管制取消改变了行业所有的运行规则。取消前，民用航空委员会对票价、航线、新公司准入等各方面都进行管理；在管制取消后，新航空公司的进入使行业竞争愈发激烈，票价大幅下跌。这样经营环境翻天覆地的变化就需要进行相应的根本型变革，即由彻底性、突破性变化组成的，通常应对重大的内外部环境变化或竞争威胁的变革过程。
根本型变革不仅意味着在业务流程、组织体系、组织人员上的变动，还常常涉及组织战略和使命上的重大改变。这些改变的实现需要在组织内进行多方面的结构性重组。同时，巨大的变化要求在实施过程中完全打破原有工作模式，建立全新的组织运作机制。因此，相比渐进型变革容易被组织成员接受，根本型变革在推行中将面临更大的阻力。综合上述各方面，推进根本型变革时常会包括重塑组织核心价值观、重新分配权力和职位、重建组织结构以及重新搭建员工和团队间交流平台等内容。根本型变革的最佳实施方式是由前瞻型变革推进的。