管理计划的概念
虽然我们有时并不会给予过多的关注，但是计划是我们日常生活的一部分，我们每天都在做计划。例如，本书的大多数读者都将该书看做管理课程的一部分。学习计划本身就是一项计划。学习计划表明了学习目标(例如，在两年之内得到商务学位)。此外，学习计划也表明了你将如何得到这一学位，因为学习计划列出了你需要学习的课程、顺序以及时间。
与学习计划一样，计划是实现期望结果的各种方法。计划对这些问题做出了回答，即我们将做什么?什么时间做?谁做?以及需要投入多少资金?计划明确说明(或暗示)了行动目标(如增加10％的销售额)以及行动过程(如招聘一名新业务员并加大宣传力度)。目的或目标是你希望实现的特定结果。计划是为了实现这些特定结果而设定目标和规划行动步骤的过程。一般而言，计划规定了未来将要采取的行动。
管理计划的实现目标
计划规定了未来将要采取的行动，这就强调了计划可以完成的其中一项任务。你可以在舒适的家中(或办公室中)，提前对事情做出决断，有着充裕的时间进行研究并权衡各项方案。因此，这能够帮助你预测不同行动措施产生的不同结果，同时也可以使你在不必投入资源执行各项行动方案的前提下全面考虑各种方案的实用性和可行性。例如，制定当年的年度预算可以切实说明，公司老板搬到更为豪华的新办公室的举动是不明智的。
此外，计划可以指导人们实现明确的目标。例如，关于职业规划，有人曾说，“世界为知道自己前进方向的人指明并开辟了道路”。很多人发现，明确的目标——这种“知道自己奋斗方向的”感觉——像磁铁一样引导着他们战胜种种挑战和不幸，直至实现目标。
此外，计划能够帮助人们避免制定零散的决策——制定与目标不一致或彼此问不存在任何关系的决策。例如，唐纳利父子公司(R. R. Donnelley&Sons Company)为投资银行等客户印刷书籍、杂志和文件。唐纳利父子公司制定的计划使其管理者认为，随着业务向海外拓展，他们必定需要公司在全球范围内为客户提供相应服务。因此，公司预先投资成立了技术网络和世界范围的数字印刷网络。公司并没有浪费资金，在美国各地建立传统的印刷厂。现在，公司可以承接世界各地的业务。此外，公司开始为客户提供更加多样化的服务，比如数字化内容管理。管理学大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)说，计划同样能够帮助管理者确定潜在的机会和威胁，同时能够降低长期风险。例如，唐纳利父子公司的计划过程能够帮助管理者确定全球卫星印刷的机会和进一步丰富服务种类的机会。
最后但同样重要的一点是，计划促进了控制的实施。控制意味着要“确保行动与计划一致”。因此，公司的计划可能明确规定五年之内公司利润要翻一番。这一目标成了衡量、比较和控制管理者绩效的标准。计划和控制是管理过程中不可分割的两部分。如果你不知道自己的标准是什么，那么你就无法实施控制；如果你无法控制你正在着手进行的事，那么即使你有计划也是徒劳的。
管理计划过程
计划过程由5个基本步骤构成：
- 制定目标。例如，福特汽车公司的管理者决定在未来五年内将北美地区的产能削减25％。
- 做出预测并规定计划前提。预测是指做出假设或关于未来发展的前提。预测能够帮助福特汽车公司的管理者表明应该关闭哪些生产厂房。例如，预测应该表明：油价应该是多少；在未来几年内，福特汽车公司生产的哪一款产品的需求量最大以及汽车在哪个国家(比如中国)的销售增长速度最快。这对于试图决定应该关闭哪一家工厂或应该逐步停止哪种产品的生产的公司而言，是非常宝贵的信息。
- 确定备选方案。每一项计划都是由目标和实现目标的行动方针构成的。实现目标的方式通常不止一种。福特汽车公司可以通过关闭几家选定的工厂或淘汰特定产品或生产线削减生产成本。
- 评估所有的备选方案。请记住一点，计划是你今天制定的决策，内容是明天应该采取的行动措施。因此，你应该将所有这些决策技巧应用于所有备选方案的评估。此外，决策者还应该全面考虑每种行动方案引起的后果。
- 实施并评估计划。最后，选择一种行动方案，然后决定应该由谁执行计划。此后，管理者应该定时核查，以确定实际执行过程是否与计划方案一致。
如果你正在规划你的职业生涯或计划去法国旅行，或者正在计划应该如何削减成本或推销公司的新产品，那么在这些情况下，管理计划过程是无足轻重的。计划的基本过程通常包括制定目标、做出预测、确定行动方针的备选方案、评估备选方案、选择并实施计划。当管理者为他们的公司发展制定计划时，这一过程是大同小异的。
首先，管理计划通常都存在层级问题。高层管理者负责审批长期或战略计划。然后，每个部门制定符合并有利于公司长期计划的预算和其他计划。其次，计划过程的实施需要部门间进行协调。高层管理者制定公司发展目标，并参考来自各部门的上行反馈(员工评估其上级主管的绩效过程)制定计划。这样各部门就可以制定出相应计划来支持高层管理者的计划。
管理计划等级层次
因此，计划过程的第5步(实施并评估计划)并不是商业计划过程的最后一步。这通常只是第2轮的开始，因为高层管理者的计划和目标是下级部门的行动目标，这些部门需要依据这一目标制定出更加详细的具体计划。公司副总裁负责制定的是部门发展计划。然后，部门经理制定各自部门的计划，依此类推。这样，计划过程就产生了计划和目标的等级层次。
图1简要说明了这一观点。在层级的顶端，总裁和员工一同制定战略目标(如“到2008年，定制产品的销售收入至少占总收入的55％”)。然后下级管理者(在这种情况中，从副总裁开始)确定能够实现上级目标的目标(如“将制造C产品的方法转变为定制产品的制造过程”)。这样，公司就建立了一个支持部门目标的等级层次，它从策略和功能目标到每位员工的短期实施目标无所不包。
图1：目标的等级层次
如何确立目标
目标在管理者的工作中发挥着至关重要的作用。我们应该根据管理者完成目标的程度评估管理者的工作。正如彼得·德鲁克所说的，“我们必定可以证明，我们的努力并非徒劳无功”。
有效的目标具有共同特征，共同特征的英文首字母缩写是SMART。这些目标是具体的(Specific)，应明确说明希望达到的效果；是可以可衡量的(Measurable)，可以回答有关时间和成本的问题；是可以实现的(Attainable)；这些目标之间具有相关性(Relevant)，都是根据具有战略意义的组织需要得出的；这些目标还具有及时性(Timely)，规定了目标实现的最终期限。
目标管理
目标管理(MBO)是指，管理者与下属员工共同制定下属员工应该实现的工作目标，并定期评估目标进展情况的管理战略。管理者可以与他们的下属共同确立目标，并定期提供反馈信息来制定适度的目标管理。然而，目标管理这一术语通常是指沿指挥链层层确立目标的综合组织计划。目标管理过程由五个步骤构成：
- 确立组织目标。高层管理者制定公司的战略目标。
- 确立部门目标。部门主管和他们的上级领导共同制定有利于部门发展的目标。
- 讨论部门目标。部门主管提出部门的发展目标，然后要求所有下属制定本人的工作目标。
- 确立个人目标。每位员工都应该有自己的奋斗目标，同时他们应该在规定的时间内实现这些目标。
- 给出反馈信j息。主管和他们的下属定时检查下属的绩效表现，并监督和分析他们的目标进展情况。
科技辅助管理计划
在得不到技术支持的情况下，计划只能是毫无意义地浪费时间。例如，假设管理者需要将收入预测转化为生产评估和人事评估，将计划转化为财政预算，那么关于未来的不同假设将会对管理者的计划产生什么影响?即使可以使用电子表格，完成任务也需要花费一定的时间。因此，现在很多管理者都运用特殊的计划软件完成工作。Alight Planning软件就是一个例子。Alight Planning可以自动执行那些耗费时间的管理计划任务。例如，该软件的财务报表功能可以迅速将管理者的目标转化为财务报表，比如收入报表、资产负债表和现金流量预算。
该软件的阶段计划功能可以使管理者看到随着时间的发展计划的执行情况。分析工具功能可以使管理者检验各种假设并用曲线图将各种假设表示出来。例如，这一功能可以使管理者进行影响分析，以得出不断变化的公司活动(比如广告费和销售人员的数量)对公司的销售情况产生的影响。
Alight Planning可以自动执行一些计划过程，并可以使管理者更加容易地检验他们的假设将会造成的影响，因此该软件促进了管理计划的实施。