什么是管理角色

管理角色是指管理系统中不同的人所扮演的不同角色。

管理角色的构成

由于管理系统一般分为高层，中层和低层，因而管理角色一般分为决策者、管理者和操作者三个层次。

决策者是管理组织中的高层领导者，他们担负着组织的战略目标和实施方案的决策责任。制定战略决策，对决策的实施过程进行宏观的控制，这就是他们的主要职责。与高层领导者密切合作的参谋机构或智囊班子的成员，也属于决策者角色的范围。决策者角色的主要职责是决策，他们所从事的管理工作主要也是决策过程的管理工作，他们的操作则主要是处理信息的操作。所以，他们在决策，管理和操作中主要扮演的是决策者的角色。

和决策者相比，管理者在组织中的层次低一些，他们是介于高层领导和一般操作人员之间的各级领导者。各级领导者在自己的职权范围内虽然也有一定的决策权，但他们的决策是一级的，属于如何贯彻战略目标的决策。相对于高层的战略目标决策来说，这些领导者的任务，更多地属于目标确定以后，如何控制人和组织的行为去实现目标。因此，比之高层领导，他们主要承担的是具体的管理工作。

管理组织中的一般工作人员，也就是操作者。操作者作为组织的成员，对整个组织的决策和管理也是承担一部分责任的。但他们的主要工作在于通过具体的实践去实现决策目标。在整个组织中，相对于管理者来说他们虽然属于被管理者，但必须明确，他们是整个组织的基础，组织的存在和发展，最终要通过他们的努力才能实现。所以，提高操作人员的素质，对实现管理目标来说具有决定性的意义。

由此可见，管理中之所以区分为决策者、管理者和操作者，是由他们各自在整个管理系统中的地位和作用决定的；也是由他们之间的相互关系决定的。比如管理者对决策者来说，他是决策意图的执行者，而对操作者来说，他又处于管理者和领导者的地位。但是，在现代管理中仅仅认识到这一点是不够的，还必须从三者统一，三者转换的关系中来认识这点。

在现代管理中，任何一个人都同时兼有决策者、管理者和操作者的三重身份。首先，每一个人都具有决策者的身份，不仅领导如此，一般工作人员也是如此。因为一般人员也有其工作对象和工作方法，如何选择对象和方法也需要决策。从决策民主化方面来说，每一个人都有权参与决策，以一定的方式参与决策活动。所以，决策不是少数人的活动，从一定意义上可以说，每个人都是决策者。其次，每一个人又都是管理者。这是因为，决策本身可以称为管理的内容，决策者也就具有了管理者的身份。另方面，每个人不仅在自己工作范围内必须做好管理工作，还要关心整个系统的管理，对整个系统的管理提出自己的意见或建议。更何况，每一个人还必须具有自我管理能力，通过自我管理以适应管理系统对自己的要求。当然，每一个人还都是实际操作者，问题是不同管理层次操作对象不一样。所以，管理中的每一个角色，实际上具有三重身份。具有三重身份能力，又牢牢地把握自己的角色使命，才是善尽角色之义务。

每一个管理者，实际上有自己的选民，这个选民并不是通过选票的形式来选举管理者，而是在自己工作岗位上选择究竟把工作作好，不是把工作作坏。如果是前者，表明这个“选民”拥护自己的管理者，如果投票他就会投赞成票；如果是后者，表明不拥护管垣者，如果投标就会投反对票。一个获赞成票多的管理者，肯定是一个成功的管理者，否则就是一个失败的管理者。一个管理者为了要获得更多的“选民”，就必须用自己的勤奋，努力，善解人意，魅力等去争取自己的“选民”。

影响管理角色的因素

1．管理者在组织中所处的层次。研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化，特别是像信息传播者、代表人、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更加浓厚。

2．组织规模的大小。组织规模的大小对管理者的工作有明显影响，在不同规模的组织中，管理者的工作和角色是大不一样的。相比之下，一个规模较小的组织的管理者更有可能成为一个多面手，他的工作内容将可能上至最高领导层的角色，下至基层管理者的工作。而大型企业的管理者分工很细，趋向于结构化和规范化的工作，控制更多地依赖于制度、信息监控系统和文化。

3．管理者个人因素。管理者个人的价值观、思想品德、工作作风、习惯思维以及潜意识都会影响管理者的角色。管理者的工作经历也会影响管理者的角色。

4．其他随机因素。管理者的工作必然随着许多随机因素的变动而变动。因为现实生活中许多环境因素将会影响管理者的工作，这些因素有社会文化、社会变迁、产业的性质、政策、技术变革的动态发展及其他威胁因素等，而管理者工作的变动必然影响其角色的变换。

亨利·明茨伯格对管理角色的划分

一、人际关系角色人际

人际关系角色是指所有管理者都要履行礼仪性和象征性工作的义务。

1．挂名领袖

管理者通过对上级代表着部门、在组织内部给予绩效奖励而发挥着领袖的作用。作为挂名领袖，管理者必须出席许多法律性和社交性等活动的仪式，可能为公司资助的活动、剪彩、致辞或代表公司签署法律合同文件或文本等。在承担挂名领袖的角色时，管理者成为观众瞩目的焦点，其举手投足、一言一行都代表着企业的形象，因此对管理者的口头沟通能力和非语言沟通能力提出了很高的要求。一般情况下，挂名领袖要通过微笑、挥手致意等形体语言，以及铿锵有力的声音、言简意赅的表达来显示企业的自信和能力。

2．领导者

管理者拥有建立行动路径或给予指导的合法职权。作为领导者，管理者主要负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往，事实上统筹所有下属参与的活动。这个角色同样要求管理者擅长面谈等口头和非语言沟通形式。当然，领导者可以通过发布倡导书、书面指令等来影响和改变员工的行为，但仅有书面沟通的形式是不够的，优秀的领导者必然要通过口头和形体语言来激励和鼓舞员工。因为，面对面的口头沟通加上相应的肢体语言能够更快、更有效地传达管理者的意图，而且管理者有条件做到这一点，因为管理者与员工在同一个办公场所工作。

3．联络员

管理者在组织中要与其他部门协调，还要与外部组织，包括供应商和顾客协调。部门的设立将企业一个整体分割成若干个小组，管理者必然要承担起联络员的角色，及时向相关的部门提供各种信息，使之相互协调。同时，管理者也要维护企业发展起来的外部联络与关系网络，担当企业的公共关系负责人的重任。通常，管理者通过召开跨部门的会议来分配和协调各部门的工作，通过与外部关系人单独会面等方式来协调企业与外部环境的沟通活动。这就要求管理者必须具备优良的会议、面谈等口头和非语言沟通能力。

二、信息角色

信息角色是指所有管理者在某种程度上，都与组织内部和外部组织或机构之间有信息交流，他们不断地收集或传递某些信息。

1．监听者

洞察环境，对组织在特定市场中的现状和地位给予密切关注。作为监听者，管理者寻求和获取各种特定的、即时的信息，以便比较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状，如经常阅读各种报纸杂志、政府报告、财务报表等，并与有关人员如政府官员、大客户、员工等保持私人接触。换言之，管理者充当了组织的内部、外部信息的经中枢。这就要求管理者具备基本书面沟通和口头沟通的技巧，主要是理解和倾听的能力。

2．传播者

拥有源于组织内部和外部的关键信息，并把他们传递给组织中需要了解这些信息的人。管理者们将与员工工作相关或有助于员工更好工作的必要、重要信息传递给有关人员，就是管理者作为传播者的职责。有些是有关事实的信息，有些则涉及对组织有影响的各种人的不同观点的解释和整合。管理者几乎可以采用所有的信息沟通形式传播信息，如面谈、电话交谈、作报告、书面报告、备忘录、书面通知等形式将相关的信息传播给有关人员。正因为这一点，管理者必须懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。

3．发言人

代表组织面向组织外部任何人：顾客、供应商或媒体。作为发言人，管理者通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息。这要求管理者掌握和运用正式沟通的形式，包括报告等书面沟通和演讲等口头沟通形式。

三、决策角色

管理者都需要进行各种各样的决策活动。其中包括市场机遇、资源应用、冲突与危机的控制，并通过谈判者身份出面解决上述问题。

1．企业家

把握住经营机会，识别和利用市场机遇，领导变革与创新。作为企业家，管理者必须积极探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与持续改善的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目，换句话说，管理者要充当企业变革的发起者和设计者。这在一定程度上要求管理者具有良好的人际沟通能力，善于通过与他人沟通来获取信息，帮助决策，同时能与他人就新思想、新发展等观点进行交流。

2．危机控制者

冲突管理，处理矛盾和冲突。当组织面临或陷入重大或意外危机时，负责开展危机公关，采取补救措施，并相应建立预警系统，防患于未然，消除混乱出现的可能性。这包括召开处理故障和危机的战略会议，以及定期的检查会议。因此，管理者要具备娴熟的会议沟通技巧。

3．资源配置者

分配组织的各种资源，如时间、财力、人力、信息和物质资源等，决定组织如何发挥作用。其实就是负责所有的组织决策，包括预算编制、安排员工的工作。在执行资源分配时，管理者在很大程度上需要使用书面沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。

4．谈判者

在主要的谈判中作为组织的代表，调停各个下属与组织其他管理者之间、组织外部的竞争者之间的关系。这项角色包括代表资方与劳方进行合同谈判，或为采购设备、购买专利、引进生产线等与供应商洽谈。这要求管理者掌握谈判的沟通技巧。

这些角色各有特色，但又高度关联。管理者无论履行什么管理职能，或在扮演什么管理者角色，都离不开管理沟通。为了提升管理效率，不时地充当各种角色的管理者必须不断与公司内外的人员，如上司、同事、下属、政府官员、供应商、经销商、顾客等进行持续而有效的沟通。

与此同时有证据证明，管理者的更主要角色是“信息的处理者”。管理者要花费每个工作日80％的时间用来和其他人进行沟通，换句话说，每个小时有48分钟用在会议、电话或者和其他人进行的非正式谈话上。管理者们审视他们的周围寻找重要的书面和私人的信息，收集实情、数据和创意，这些都将传递给追随者或者需要这些信息的其他人。然后，管理者会接到追随者的信息和反馈，检查是否在信息的传递过程中造成了误解，并且决定是否需要将这些信息改进得更准确一些。

管理者们负有一个巨大的沟通方面的责任来指引和控制整个机构。有效的沟通建立在准确无误的表述基础上，而且需要更少的误解和干扰。管理者们传递事实、统计数据和决策。有效率的管理者将自己置于信息网络的中心以便工作和任务的完成。