专家提出了几种可以帮助管理者提高决策质量的技巧。本词条对此做出了介绍。

增加个人的知识储备

有人说，“知识就是力量”，在制定决策时尤其如此。如果不具备基本的信息，比如路况，即使是最简单的决策(如每天早上的上班路线)也是非常难以选择的。提出问题、获得他人的经验、咨询顾问、进行调查和运用决策支持系统等方式都可以增加个人的知识。

提出问题

用六个主要的疑问词——谁?什么?在哪?什么时候?为什么?如何?例如，在购买二手车时，你可以用这些疑问词提问如下问题：是谁卖车以及这辆车先前的主人是谁?类似车辆的售价是多少?这辆车的毛病在哪里?车主在哪里进行维修?车主何时购买该车的?车主为什么出售?你认为你可以接受的价格是多少?大多数人会通过提问正中要害的问题来砍价。

获得他人的经验

在获取知识的过程中，吸取他人的经验是至关重要的，是任何其他行动都无法替代的。例如，很多学生发现，如果能够与自己希望从事的职业岗位类似的岗位实习，这将使他们确定自己希望从事的职业是否适合。相类似地，在某一特定国家拥有运营经验的跨国公司一般会选择成立享有全部所有权的外国附属子公司。缺乏此方面经验的公司往往会在外国市场成立合资企业，很大一部分原因是为了获得发展所需的专业知识。

咨询顾问

管理者可以利用顾问的经验(如人才测评或战略规划)弥补本身的不足。有时，仅仅是与别人探讨你遇到的问题都会使你受益，特别是当你与之交谈的人具有解决类似问题的经验时尤其如此。

进行调查

无论制定什么样的决策，你都可以发现大量可以应用的信息。例如，你正在考虑将纽约市的员工迁往华盛顿吗?与纽约市的工资水平相比，华盛顿的工资水平如何?你可以在薪酬网(salary．corn)之类的网站上找到有用的信息。

运用决策支持系统

我们知道，运用数据挖掘和其他决策支持系统是获得管理者所需商业智能的一种非常有价值的方式。信息技术实践专栏向我们说明了富通银行是如何实现这一点的。

利用你的直觉

几年前，马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)的力作《眨眼之间：不假思索的思考力》(Blink：The Power of Thinking Without Thinking)问世，这是一本畅销书。他在书中表明的基本观点是，人们往往会凭自己的直觉快速做出决定。精神病学家西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud)注意到：

当做出无足轻重的决定时，我发现在权衡了所有利弊之后能够制定出较为完善的决策。然而，在重大事件上，比如选择一项专业，此类挟择应该由潜意识决定，即我们拥有的那部分既无法识别又无法控制的意识。我认为，在事关人生的重大抉择上，应该由我们内心深处的需求决定。

另一位专家认为，当一项决策满足了我们的需要时，我们通常能够有所觉察，因为它会带给我们一种解脱和轻松的感觉。他说，好的决策是最好的镇静剂；失败的决策通常会使你变得更加忧虑和焦急。

以上专家学者们谈论的正是直觉。直觉是指在自己积累的知识和经验的基础之上本能的制定决策的一种认知过程。心理学家加里·克莱因(Gary Klein)为了更加形象地向我们描述直觉决策，他讲了一个故事。火场指挥员和他的队员遇到了一场火灾。指挥员带领消防小组进入了大楼。熊熊大火似乎要将厨房吞噬，他们站在起居室里，手持消防水管，对着燃烧的火焰直喷过去，然而接连不断喷涌而出的水并没有将火彻底浇灭，大火一次次复燃。这使指挥员感到困惑不已。他的队员再次将火浇灭，然而顷刻之间厨房再次掀起大火。猛然之间，一种不祥的感觉袭来。他的直觉告诉他，大家应该立即撤离。在他的命令下，队员全部撤离。当队员刚刚走出大楼时，起居室的地板坍塌了。如果他们还未撤离，那么他们将葬身火海。

正如这个故事所言，我们通常会将过去经历过的情况与目前的状况相对比，然后不假思索地快速做出决定。通过对消防队员的研究，克莱因发现他们积累了丰富的经验，能够根据应对火灾的潜意识划分火灾的种类。火场指挥员做到了这一点：根据他多年的经验，这是不可思议的。地板减弱了大火燃烧的声音，减缓了传热过程。与队员一同站在起居室里的指挥员有一种不祥的预感：他最初想到的是，厨房里的大火似乎燃烧得太安静，火势过于凶猛了。他的直觉挽救了大家的生命。

直觉的局限性

然而在实际生活中，直觉有时会误导人们。例如，研究表明，当人们希望弥补先前的损失时，人们往往会因为一时冲动而冒更大的风险。(这一陷阱被称为承诺升级，即决策者进一步增加对前期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。)因此，在先前交易亏损后，如果再次进行交易谈判，某些人可能会愚蠢地“孤注一掷，赌上全部家当”。

实际上，为了弥补先前的亏损，人们往往会出现过度补偿行为，从而遭受更多的损失。③那些并非建立在事实和分析基础之上的直觉有时也会给人们造成致命的打击。

凭直觉行事的人

一些人生来更倾向于凭自己的直觉制定决策。研究表明，系统化的决策制定者在制定决策时，会按部就班地运用逻辑分析方法。④在另一种极端的情况中，依靠直觉的决策者在制定决策时运用的是反复试验、不断摸索的尝试法。面对大量可应用的信息，他们不屑一顾，他们从一种备选方案转向另一种方案，凭自己的感觉选择认为能够达到最好效果的方案。

有一项研究比较了这两种决策方法。前者系统性地寻找信息，全面彻底地评估所有备选方案。后者漫无目的地寻找信息，匆忙地在自己喜欢的几种备选方案中做出抉择。直觉方法有时是最好的方法。但是有时则不然，这带给我们的教训是，如果时间允许，我们应该探究所有的方案。然而，有时追随自己的直觉是最好的选择。

不必过于看重结果

在制定决策时，请记住一点，即大部分决策会随着事情的发展而不断调整，并非永恒不变的。然而，一些战略性决策是难以逆转的。2006年，福特汽车公司决定关闭几家工厂并抵押几家工厂，很明显，这一决策将持续很多年。但是，随着时间的发展，管理者可以对决策提出修改意见。管理者不必因为决策一旦制定就无法再次更改而惊恐万分。

把握时机

有人曾说，“时机决定一切”，这同样适用于决策制定。对大多数人而言，心情或面临的压力会对他们的决策制定产生影响。研究者发现，当人们情绪消沉时，他们的行动往往带有侵犯性和破坏性。同样，当人们的精神状态稳定良好时，人们往往比较宽容、仁慈；当闷闷不乐时，他们往往表现得比较强硬。

因此，在制定决策之前，管理者必须立即审视现实状况。当情绪低落到低谷或处在重压之下时，管理者切勿制定会令人遗憾的决定。

下面我们做一下决策练习。前面提到的哈罗德应该选择哪一个备选方案呢?他为此展开了一番调查研究。他知道在匹兹堡的工厂里目前已任命了两位营销主管。如果去匹兹堡工作，升职的可能性为零，因此他放弃了这一选择。这样他还有四种选择——纽约的网络公司、底特律的福特汽车公司、纽瓦克的宠物食品工厂以及华盛顿的诺基亚公司。

他再次审视了他的结果矩阵。对于这三份工作——网络公司、福特汽车公司和宠物食品工厂——他做的研究和直觉告诉他，在这三份工作岗位上，他直接接触客户和消费品的机会不大，而这正是他喜欢的。在福特汽车公司，他在两年多的时间内或许有机会升职成为高级主管，但是其中不乏障碍。．他反问自己，如果他接受了网络公司的工作，那么6个月之后自己会在什么职位上呢?经分析后，他放弃了。6个月后，他甚至可能会失业，饭碗不保!

他综合研究了决策矩阵，概括得出了这些信息。在这个矩阵中，他为每个工作职位能够实现自己目标的几率划分了等级。首先，他权衡了每项目标对自己的重要性：0.50、0.20、0.15和0.15——总计1.0。然后，他划分了每项工作能够实现每项目标的等级(从5到1，即从高到低)。再次审视该矩阵后，哈罗德认识到，宠物食品公司和诺基亚公司提供的工作岗位是最好的选择。宠物食品公司工作岗位为他提供了这种可能。从高级主管的角度来说，这是很好的工作起点。然而，尽管宠物食品公司提供的工作岗位与诺基亚公司提供的职位和他要实现的目标不相上下，但是哈罗德对宠物食品业务兴趣不大。相对而言，他比较喜欢诺基亚公司提供的职位。该职位能够实现他的目标，同时他的研究表明，华盛顿的生活成本与纽约的不相上下。他对这份手机业务非常感兴趣。认真斟酌这一发展道路之后，他看到这一行业的快速发展将为他带来更多的选择。他可以想象出自己在华盛顿生活的情景。他决定接受这份工作。

鼓励创新

为了做出正确的决策，管理者需要富有创造力——例如，在如何确定问题和制定备选方案方面。创造力是从独创和新颖的角度解决问题的过程。创造力是制定正确决策必不可少的一部分。下面我们将介绍几个使自己更加富有创造力的技巧。

营造一种创造型文化

据报道，为了使员工更富有创造力，一家大型航空公司投入了数百万美元培训员工，但是并没有取得预期效果，大笔资金白白浪费了。员工们接受了几天培训，学习了应该如何更加富有创造力，然后各自回到了自己的工作岗位，这种官僚政治环境使他们倍感压抑，从而无法提出大胆新颖的解决方案：

这是一家在规章制度统治下运营的公司。航空公司尚未实现的一点是，虽然你可以通过接受培训提高创造力，但是更为重要的因素是确保企业环境允许员工学以致用。

管理者必须预先营造一个良好的环境，一个唯创造至上的环境。管理者必须具备识别创意的能力(如果允许，应该奖励提出创意的人)以及容忍失败的度量。如果因为失误而惩罚员工，那么他们就会有意识地避免做出创新性决策，因为创新往往带有一定的风险。

鼓励实行头脑风暴法

为了讨论问题而召开的会议通常无法解决实质性问题。参加者对此类会议的召开并无异议，甚至是满怀热情地参加，从而明确问题并提出解决方案。然而，如果参加者提出了建议，管理者却给出如下评论，“这一决策过于荒谬”或“纯属无稽之谈”，那么参加者再次提出创新性建议的可能性小之又小。

头脑风暴法是一种旨在解决问题的技巧。它要求与会者在提出所有备选方案之前，不得提出任何批评或评论意见。就这一技巧而言，即使所提的建议稀奇古怪，参加者也不会为此产生任何不适感。我们知道，群体决策软件有利于电子化头脑风暴法的应用。该软件能够使决策者通过虚拟环境与员工召开会议，各“与会者”将意见输入计算机，并以匿名的方式对是否支持决策进行投票。该系统的计算机化决策程序避免了与会者对他人所提建议妄加评论。

暂时不作判断

例如，人们往往会将目前所面临的状况与自己过去的类似经历进行对比，并采取固定的处理方式。这就限制了人们的创造力。“不幸的是，两种完全相同的状况是不存在的。很多决策者会快速确定两种状况之间的类似之处，而忽略了两者之间存在的主要区别。”一些专家建议，如果时间允许，暂时不作判断。在得出结论之前，需要全面对比目前状况和先前形势之间存在的异同。

从多种不同观点着手

当谈到创造性时，多种不同观点往往优于单一观点，而多元化观点则优于同一性质的不同观点。

为创造性提供物质支持

设在弗吉尼亚州杜勒斯的美国在线(America Online)服务公司专门设有一间创造屋，墙面上布满豹纹、夸张的卡通漫画以及巨大的溢出油漆的油漆罐。创造屋的创建者认为，一间标准的会议室应该尽可能地随意摆设。此外，美国在线服务公司提供了大量的公告板和白色撰写板以适应决策制定和创造过程的需要。

鼓励匿名参与

即使是在最有利的环境中，可能因为一些员工的性格过于内向而无法充分参与决策讨论。匿名或手写能够鼓励员工更好地参与讨论。