管理的新范式概述

彼得·德鲁克在《论21世纪管理的挑战》一书中提到的所谓的“范式”(Paradigms)，是指象管理学这一类社会科学的关于“现实的基本假设”，“它们通常为学科领域的学者、撰叙者、教师以及实务工作者在下意识里所持有、并以各式各样的表述包括到学科中去”的东西。因而，它们“在很大程度上决定了学科设想的现实”。它们决定了学科认定的“事实”，“实际上这学科认定本身的一切”，并“在很大程度上”也决定了“被忽视或视为麻烦的意外而置之于不顾的部分。”由此可见，“范式”的重要性是不待言的。

所有的科学或学科都建基于一个前提性的假设之中，这套假设在管理学中就是“有关事实的基本假设”，也即基于主流的一般理论的“范式”。

“管理范式”在管理学中的意义，一方面，它建构了管理学者、教师和作家，主导他们的研究旨趣，决定着他们的学思进路和言说的方式。管理范式之外的东西，他们将置若罔闻，很可能成为管理学的盲区或“无知之幕”。另一方面，它还建构了管理的实践者，“范式”，那些“有关事实的基本假设”，将成为他们管理行动的出发点，并且最终成为衡量他们行动的有效性的唯一准绳。

管理的新范式内容

其实，德鲁克早在30年前就开始阐述这个题目了。1969年，德鲁克应邀在国际管理运动的一次世界性讨论会上提交了一篇阐发其管理观点的论文，题为“管理的角色”。文中讲道：在过去50年里，建立于管理的理论与实践上的主要假设今天迅速地变得不适当了。有一些实际上变得不再有效，事实上已经过时；另外一些虽仍可用，但也迅速地变得不充分；它们所涉及的管理日益变得不再是“主要的、支配的、普遍的职能和现实”，而大部分管理人士仍把传统的假设视为当然。那时，德鲁克提出了构成上半个世纪管理理论与实践基础的六条假设，分别涉及管理的范围、任务、地位与性质，它们是：

(1)管理是企业的管理，而企业是社会中独特的事物与例外；

(2)管理的社会责任是加诸管理的约束与限制，而不是管理的目标与任务；

(3)管理首要的、可能是唯一的任务是为完成已知的、确定的任务而调动企业组织的活力，创业职能与创新不在管理范围之内；

(4)管理的主要研究对象是手工劳动者—熟练的与非熟练的；

(5)管理是一门科学或至少是一门不受文化价值观与个人信念支配的学科，而管理实践皆在一个国家环境之内和植根于一种民族文化之中；

(6)管理是经济发展的结果。

德鲁克认为这些假设已不适用，而提出与它们相反、与时代的现实相应的假使表述。后来，他还自称那是一篇“有高度条理性”的论文，“ 甚至可称为管理的一种‘理论’”。

1998年，德鲁克在“福布斯”杂志上发表了“管理的新范式”一文，举出并清算了管理在理论与实践上的七个旧范式，明确提出了管理的七个新范式，在美国管理学界一时引起震动。德鲁克在此文中进一步指出，任何学科都有这种基本假设，不论是社会学科还是自然学科，它必须符合现实，这非常重要，尤其是对社会学科比对自然学科更加重要。范式说太阳绕着地球转，或反过来，说地球绕着太阳转，这对自然界、对太阳或地球都没有什么影响，而社会学科如管理则不然，它研究的是员工与人际机构。社会领域没有象自然科学有的那种“自然规律”。因此，它服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效，而按着旧范式就可能把人引入歧途。此文纳入《论21世纪管理的挑战》一书，构成该书第一章的基本内容。

德鲁克认为，开始于20世纪 30年代的正式的管理研究一直认定以下两套假设是真实的。

第一套假设有三条，奠定了管理学科的基础，它们是：

(1)管理就是企业管理；

(2)有而且应该有一种正确的组织形态；

(3)有而且应该有一种正确的管理员工的方式。

第二套假设有四条，奠定了管理实践的基础，它们是：

(4)技术、市场与最终用途是给定的；

(5)管理的范围是由法律界定的；

(6)管理专注于内部事物；

(7)由国家疆界所界定的经济体系是企业与管理的“生态环境”。

管理的新范式的检验

(1)管理就是企业管理。

大多数的管理人士（包括著作家与实践家）至今把这个假设视为不言自明的事，对管理(Management)这个词习惯地认为是企业管理。德鲁克则指出，20世纪30年代前研究管理的人，包括泰罗与巴纳德在内，都认为企业管理是管理的一个分支。事实上，管理原理在美国的最早应用并不在企业领域（按照德鲁克的说法，管理原理最先自觉、系统地运用是1901年由T·罗斯福的作战部长E·Root(1845-1937)进行的美国陆军重组）。导致管理与企业管理的辨认问题的是“经济大萧条”及其带来的对企业的敌意与对企业经理人员的蔑视。此后，公共部门的管理重新命名为“行政管理”(Administration)，宣称它是一个不同的学科。当时医院管理(Hospital Administration)被分离出来，有了迅速的发展。所以，可以说，在大萧条年代不把企业之外的管理称为管理，是为了符合政治上的需要。

但是，二战之后，情况发生了变化。到1950年，主要由于二战期间美国企业管理的绩效，“企业”(Business)变为一个好名词。不久，企业管理作为一个研究领域在政治上尤为正确。而自那时以来，在学术界与公众的看法上，对管理保持了与企业管理的认同不变。现在，德鲁克说，我们在开始将这60年来的错误解套了。我们看到许多“商学院 ”(Business School)易名为管理学院(School of Management)，在这些管理学院中，非营利管理学科迅速增加，出现了既招收企业经理人员又招收非企业经理人员的经理人员培训班，神学院还成立了“牧师工作管理”系。

当然，不同组织中的管理是有差异的——毕竟使命决定战略，战略决定结构。但存在的差异在于各类组织使用的名词，即主要在应用而不在原理，即使在任务与挑战方面也没有显著的差异。比如说，所有各类组织的经理人员，花费同样多的时间在人事问题上——而人事问题几乎总是相同的。德鲁克甚至提出了这样一个估计，不论哪一类组织，它的管理问题有90%是属于一般性的，只有最后10%的管理必须适应于组织的特定使命、特定文化、特定历史以及特定词汇。因此，为使管理的研究与实践有效，对管理背后的假设进行分析的第一个结论是：“管理乃是在所有各类组织中皆可认出的、一种特定的器官。”就这样，德鲁克对管理学科范围做了十分广泛的界定。

(2)有一种正确的组织。

对管理的关注及其研究源于19世纪末期大型组织的兴起，而对组织的研究一直都基于这样一个假设：有或应该有一种正确的组织结构。德鲁克认为，早在 20世纪初，当时法国最大的煤矿公司的总经理、管理学家法约尔试图解决企业组织结构问题、与此同时，美国企业界如洛克菲勒、摩根、卡内基也开始关注这个主题。到一战后，杜邦、斯隆发展了分权制，他们一直寻求某种正确的组织结构。直到今天，人们又把“团队”视为适用于各种组织的正确形态。而这些都是错误的。事实上，根本没有“唯一的正确的组织”这回事，有的只是各种组织形态，它们各有不同的优点、不同的限度与特定的应用。因此在不同时期内，不同情况下，不同任务应配合不同的组织形态。如今，“科层制组织已寿终正寝”之说甚嚣尘上，那是无稽之谈，因为情况危急时，公司的生死存亡有赖于明确的命令，组织中每个人无条件地服从是危机中唯一的希望。另一方面，同一机构在其它一些情况下仍需要团队合作，而且团队亦有不同的种类。

传统的组织理论假设整个机构是均匀一致的，故整个企业都应采用相同的方式来组织。其实，每一个企业常常需要几种不同的组织结构同时并行。如当前规避外汇风险，在管理上就需要完全的集权。有些研究机构的组成需要严格的职能组织，以避免所有专家各弹其调；另一些则从一开始就需要团队合作，特别是在初期决定研究方向时。而这两种组织常常出现在同一研究机构内，并行不悖。

必须产生一种正确的组织形态这一信念，与管理是企业管理这一谬见有着密切的联系。如果早期的管理学家不为后一谬见所蒙蔽，他就会去看看非企业组织，看到各类组织在形态上的差异了。但组织中确有一些共同的原则：如组织应透明化；组织在特定情况下要有一个人全权做最后决定；权责相当；组织中每个人应只有一个“上级”；组织越扁平越好等。不过这些原则并不告诉人们应做什么，只告诉人们什么会有效，什么行不通。

上述涵义之一是，每个人必须能同时适应不同的组织结构形式而工作。对于某一种任务，将以团队方式工作；对于另一种任务，则将必须在指挥与控制结构下进行。同一个人在自己的组织内是“老板”，在一个联盟或一个合资企业中只是“合伙”。更重要的是，必须研究不同组织的优点与局限性，何种组织形态最适合于何种任务，何种组织形态最不适合于何种任务，为了完成任务何时应从一种组织形态转换为另一种等等。特别需要进行研究的一个领域是最高管理层的组织形态。德鲁克联系现今在美国人们大谈“团队”的情况，指出高层管理工作的确需要一个团队；而实际上，不仅在实业界，经常出现对CEO超人的极端“个人崇拜”情况，面对CEO怎样接班、通过什么过程接班的问题则无人关注。然而，继承问题却使任何最高管理层和机构面临最根本的考验。由此看来，在组织理论与组织实践方面存在着大量工作要做。总之，管理先驱者是对的，组织结构的确必要。但先驱者“有也应该有一种正确的组织结构”的假设是错误的。管理部门不应追求那种正确的组织结构，而需要学会去寻找、发展、测试适合任务的组织形式。 “适合任务的组织”是管理的第二个新范式。

(3)有一种管理员工的正确方式。

“有一种，或至少应有一种正确的管理员工的方法”，这一关于员工及其管理的假设，在传统的基本假设（尽管大多数是潜意识地）中最为根深蒂固，也最与事实格格不入的了。人们引用麦格里戈的《企业的人性面》一书中，管理在“Z 理论与Y理论”中选择其一的主张，而推崇Y理论。德鲁克原来也大致如此主张。但几年后，经马斯洛指出其错误，自称立即改变信仰，不再认为“员工的管理只有一种正确的方式”了。

这个旧假设还奠定了组织中关于员工管理的其它假设的基础。它们有：在组织中工作的人就是组织的员工，他们全日制工作，生计与事业完全依赖于组织；这些员工是下属，大多数只能听命行事。这些假设在80年前最初提出时是符合现实情况的，如今则不然。在组织中工作的人员也许多数还是雇员，但越来越多的人已不再是雇员，更不是全职员工了。不少是临时工，是兼职，而越来越多的人，特别是富有知识的员工，成了契约工作者，在特定的合同期限内工作。即使是全职工作的员工，完全听命行事的也越来越少，他们越来越是知识工作者，是伙伴，因为他们比老板更了解自己的工作。在过去，老板往往是从基层做起的，他懂得下层工作的细节，现在不可能了，比如说，负责营销的副总裁，可能从销售系统一路提升上来的，他对销售很内行，但对市场调研、价格、包装、服务、市场预测可能知之甚少。他不能告诉营销部门的专家（他的下属）应做什么和怎样做，但可能为他们对公司营销绩效的贡献负责。当然这些同行是下属，在聘用或解聘、升迁、评估等方面取决于上级，但上级工作的履行有赖于所谓下属负起责任来，使上级了解其在相关领域（如市场调研）能做什么、应该怎样做和结果如何。反过来，下属则有赖于上级指明方向，告诉他们成绩如何。

这不是传统上下级之间的关系，相反，把它比喻为交响乐团指挥与演奏家之间的关系要贴切得多。总之，要把越来越多的全职员工当作志愿者一样来管理。志愿者要求比付薪员工从工作中获取更多的满足感，他们需要知道组织的使命并服务于它，他们需要持续的培训，他们需要看到成果，他们尤其需要挑战。

这里的涵义是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在不同时期也要求不同的管理方式，员工越来越应作为“伙伴”来进行管理了，不能使唤而是要说服。管理工作越来越象推销，推销时要问对方要什么，价值在哪儿，目标在哪儿，认定的绩效是什么。这不是Z理论、Y理论或任何其它特定的管理员工的理论所能说明的。

然后，德鲁克指出，“可能我们将必须重新界定全部任务”，它可能不是“管理员工的工作”。理论与实践的出发点可能必须是“绩效管理”。出发点可能是成果的某种界定，正如交响乐指挥与足球教练的出发点是乐谱与得分。

既然知识工作者生产率可能成为对员工管理的中心，对组织中的员工及其工作的新假设应是：“人们并不‘管理’人，他们的任务是引导人，而目标是使每个人的特定长处与知识富有生产性。

(4)技术和最终用途是固定的、给定的。

这个假设可追溯到工业革命的早期，它认为一项产业具有其独特的技术而与其它产业不同。事实上，从19世纪到20世纪前半期，本业以外的技术对企业的影响甚微。据此见解，公司可建立自己的实验室，发展其技术，取得世界领先地位，从纺织、煤矿、开采以至电气、化学、汽车、电话等等各行各业莫不如此。但现今不同了，对一个企业影响最大的技术很可能存在于自己领域范围之外。如制药工业，现在越来越依赖与自身不同的技术，如遗传学、微生物学、分子生物学、医疗电子学等，而汽车工业依靠电子学与电脑，钢铁业依靠材料学等等。说明这一转变的一个很好的例子是美国电话电报公司的贝尔实验室，它是过去100年中最成功的一家实验室，成立于20世纪20年代初，直到60年代末它研发了公司所需的一切知识与技术，其成果几乎全部用在电话系统之内。但后来，它的可说是最大科学成就——晶体管彻底改变了这一情况。虽然电话公司以后成了晶体管的一个大客户，但晶体管最主要的用途在电话系统之外。且由于这一成果远超过公司的预期，在晶体管开发出来后的初期，这一最有价值的发明仅以区区25000美元卖给任何人，而电话系统外的电子产品的蓬勃发展归功于贝尔实验室对其成就价值的浑然无知。另一方面，电话系统划时代的革命发展如数字转换器或光纤等，皆由陌生的科技部门所开发。在过去30-50年，这种情形已经普遍化。19世纪，各种技术可谓泾渭分明，互不相干。现在，各种技术则常常纵横交错，在某个产业中人们闻所未闻的技术改变了整个产业和它的技术（如基因学正迅速改变整个制药产业）。这种外部技术迫使一个产业学习、取得、适应、改变其技术知识，甚至其心态。最终用途是固定的、给定的，这个假设也一样，对19世纪和20世纪初产业与公司的兴起很重要。对某一特定最终用途，如啤酒装进容器，在容器供应商之间会有激烈的竞争，所有容器公司原来都是玻璃瓶公司，玻璃瓶是啤酒唯一的容器。现在，越来越多的啤酒不是放在玻璃瓶里销售，而是装在金属罐里。二战以来，最终用途不再与某一项产品或服务相关联。塑料是一个最好的例子，它侵占了许多其它材料的领域，同样地，新闻也不再为报纸所垄断。

特别是信息这个新的基本资源，它和所有商品不同，不适用资源稀缺性原理。比如说，我卖出一本书，就不再拥有这本书了；而如果我把信息给了别人，我仍保有该信息，事实上更多的人有了这信息，信息就更值钱。这对管理来说意义重大，管理的基本假设必将修改。信息不专属于任何产业或任何企业，信息也不具有任何一种最终用途，也没有任何最终用途需要某种特定信息或依赖于某种特定信息。

因此，管理应不再从只有一种特定的技术与产业相关的假设出发（许多种技术都不能适用于产业，对它产生重要影响），也不再从产品或服务只有一个给定最终用途的假设出发。这个趋势的一个意义是，一个企业的非顾客，可能同它的顾客一样重要，甚至更重要，因为变化往往是从非顾客中开始的。另一个关键含义是，“管理不能再以企业本身的产品或服务为起点，甚至不以其产品或服务的已熟知的市场、已熟知的最终用途为起点，起点必须是顾客认为的价值。”

换言之，管理日益需要依据的假设是：技术与最终用途不再是管理政策的一个依据，它们是一种限制，依据必须是顾客价值和在顾客可支配投入方面的决策，管理政策与管理战略将必须从这些出发。

(5)管理的范围由法律界定。

这一向也是普遍的假设。管理的对象是个别的机构，不论它是企业还是非企业，都是法律上的实体。

德鲁克指出，法律的界定范围不适宜于管理一个大企业，这几乎早在100年前就是明显的了。他举了日本“财团”(Keiretsu)为例，这个管理的发明便是把企业的供应商和它们的大顾客（如本田汽车公司）联结在一起，在计划、产品开发、成本控制方面作整个考虑。这一思想其实也是美国的产物，可追溯到杜兰特时代的美国通用汽车公司。当时(1915-1920)杜兰特并购了一些成功的小型汽车制造商（如别克Buick）和零配件制造商（如Fisher Body），使公司成为世界上最大的联合汽车企业这个财团的原型，给了它生产成本与速度上的决定性优势。事实上，在以后30年里，通用与其它竞争者（福特与克莱斯勒）相比一直享有30%的成本优势。另一个财团西尔斯·罗巴克公司，也购并了主要供应商，统筹计划，在整个经济链上做联合产品开发、产品设计与成本控制，但不是把供应商全部买下，只买一小部分，即把真正的关系建立在契约上。最成功的财团模式是英国的马狮百货公司，它把所有供应商纳入自己的管理系统，而整合的基础是契约关系而不是拥有股权，它才是日本人在20世纪60年代精心模仿的模式。这种模式通常带来很大的成本优势，这种成本优势给了在产业中、在市场上的优势地位。然而，它也有局限性，因为它的基础仍是经济权力，财团不是一种平等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依赖。

但越来越多的经济链开始发展出真正的合伙关系，权力同等、平起平坐、互不统属。如制药工业和大学生物研究部门之间的合伙、二战后美国工业与日本的合资企业、化学与制药公司和基因、微生物或医疗电子等公司之间的合伙都是这样，这些新技术公司可能较小，但它拥有稳定的技术，因而有与他人联合的选择余地，传统的财团和命令与控制方式在这里都行不通。

由此可见，管理的范围需要重新加以定义：管理必须涵盖整个过程。对企业来说，这一般指整个经济过程。管理作为一门学科和一门实务，将必须用作依据的新假设是：管理的范围不是法定的。

(6)管理的范围是政治上界定的，即以国界划分出来的本国经济，是企业与管理的生态范围，甚至传统的跨国公司也以这种假设为基础。

德鲁克指出，一战前全世界的产品制造和金融服务由跨国企业提供的比例和今天一样高，但生产作业仍由国家疆界来划分，不是在自己国境内生产的就是在另一国家国界内生产。一战时期，意大利菲亚特公司的子公司奥地利的菲亚特就是例子。它虽为意大利菲亚特公司所拥有，但除了设计来自意大利外，它是完全独立的公司，所有零部件在奥地利生产或购买，所有产品在当地销售，所有员工包括高层主管都是奥地利人（一战爆发后，意大利与奥地利成了交战国，而公司只需变更帐户，一切照常运作）。

现在不同了，即使如汽车或保险这样的传统产业也不再采用上述组织方式了。二战后的企业，如制药业与信息业，全球性组织结构逐渐取代了“国内”与“国际 ”的分界，不管是研究、设计、工程、开发、实验以及越来越多的制造、营销等，各项任务皆以全球性观点来组织，超越了国界的限制。如一家大型制药公司在七个国家设定了七个实验室，分别专注某特定领域（如抗生素等），所有实验室对总部的研究开发主管负责，公司的工厂遍布11个国家，分别专注一两种产品的生产，行销全世界。

对传统的跨国企业来说，经济实体与政治实体是一致的，可以说“国家”是一个事业部。而在今天的跨国公司中，国家只是一个“成本中心”。它是一个综合体，不再是组织单位和经营、战略、生产等单位。

总之，管理和国家疆界不再一致，管理的范围不能再由政治来决定，虽然国界仍是重要的。但是，新假设应是：国家疆界的重要性主要在于它是限制因素，而管理的实践必将日益地从运作上而不是从政治上加以界定。

(7)管理的领域只限于一个机构内部。

这是从所有上述传统假设推导出来的一个结论。德鲁克指出，正因为有这样的假设，人们才在管理和创业之间做出了完全令人不可理解的区分。可是，管理和创业是同一任务的两个方面，这是显而易见的道理。一个不学会如何管理的创业家是不会存活很久的，同样，一个不学会创新的管理者也不会存活很久。事实上，如他书中后来阐述的，在现今社会大转型的年代，企业和所有机构必须把为变革而设计视为常态，创造变化而不是对变化做回应。

但创业性活动是从外部开始的，并专注于外部，因而与传统的管理领域限于内部的假设不符。一个机构（不仅是企业）如果真的相信管理和创新不同，甚至将它们对立起来，它将发现自己很快被淘汰。管理的领域限于内部的假设意味着管理只关心成本或者努力工作。因为工作是存在于一个组织内部唯一的事物，同样地，组织内部的一切都是成本中心。但是，任何机构的成果只存在于外部。

德鲁克进一步指出，管理首先关注组织内部是可以理解的。当大型企业于1870年代左右开始兴起时，管好组织内部是它所面临的、前人未曾面对过的新挑战。但现在继续专注于内部就无道理可言了，因为它和组织的性质与职能正好相互冲突。

总之，管理需要专注在组织的成果与绩效上。确实，管理的首要任务在于，在某个给定的组织中界定什么是成果与绩效，这是一项最困难、最具有争议、也是最重要的任务。因此，把组织的资源组织起来，以便获取组织外部的成果是管理特有的职能。

因此，新假设——管理作为一门学科或一种实践用作依据的新范式的基础——表述如下：

“管理为机构的成果而存在。它必须从预期达到的成果出发，并必须组织该机构的资源以达到这些成果。不管是企业还是非企业，管理都是使一个机构能产生外部成果的器官。”

管理新范式与传统范式的对比

管理新范式与传统范式的对比，如下表所示：

传统管理范式与管理新范式的简要比较

除了表中所列的特点之外,管理新范式的出现还特别强调对“人”的重新认识。新的管理范式把“人的潜能”的培养和发挥放到了一个十分重要的位置。在传统的管理方式下,管理存在进行组织设计时往往为了获得技术功能上的“完美”而忽视了对人的社会心理系统的考虑。