类型

一、竞争系统 竞争性的策略信息系统以信息科技为基础，提供独特的服务，或是锁住客户或供货商，以增加企业的竞争力，而获取市场。通常具有以下二点特性：

1、是由一个企业负责其系统开发，并以改进该企业之竞争力为目的。

2、保密进行，以防竞争者有类似系统而丧失竞争优势。

二、合作系统 由于企业若能迅速取得与交换可靠的信息，并加以整合运用，就有可能取得竞争优势，促使产生了另一种类型的策略信息系统，就是合作系统。

合作系统的定义：由二个以上的公司所共享的一套信息系统，它能让使用者获取竞争优势。因此，一般亦称之为跨组织间信息系统（inter – organizational information system;IOS） 。

合作系统的特性

1、有合伙人（partners）：合作系统至少由二个企业共同开发拥有。 　

2、着重标准化：标准化能促使IOS发展，针对某一交易伙伴而开发的IOS，若能标准化，就能引用到其它的交易伙伴，进而分摊了 IOS 的建立成本。其中以资料标准与传输标准最为重要。

3、强调教育 建立 IOS 阻碍往往不是科技，而在于合作对象不认识该信息科技，而需加以教育。

4、有第三者介入 所谓第三者是指 IOS 合伙人以外的机构，第三者提供下列的服务：

A、教育训练。

B、发展与维护资料与数据传输的标准。

C、提供 IOS 成员联系工作。 　

5、作业必须同步：参与IOS的成员必须同步作业。例如，成员间用一标准格式作发票交换，若公布了一个新标准，则所有的成员必须同步更换。 　

6、常需重新评估现存作业步骤 ：IOS 会改变合作双方原有的作业步骤，不仅缩短了处理的时间，更加速作业步调。 7、技术不是主要的问题：IOS主要的挑战是建立新的电子关系 （building the new electronic relationships） ，必须重新评估目前的作业步骤，并教育各阶层员工。

8、不能隐密地进行：IOS有很多成员，因此标准化是关键，推动标准化不能私自进行，必须参与标准的界定，承诺采用标准，并且必须向可能的合作者作展示。最典型的例子就是供应链管理系统。

三、改变组织工作方式之系统 透过改变组织内部工作方式，也能提高组织的竞争力，此为第三类型的策略信息系统。MaFarlan与Mckenney建议企业采用信息系统以改变其组织结构与管理控制策略，以获取竞争利益。对于不同的环境，企业有不同的作法：

1、处于竞争激烈的环境，成本导向的企业

作法 采用信息系统以减低人工成本

有效的使用工厂设备

降低存货水准

2、处于产品分化为主的企业

作法

缩短开发新产品的前置时间

改良产品特性

向客户提供便利的订货方式

寻找途径

一、波特的五种竞争力分析 Porter认为产业的竞争态势由五种竞争者─购买者、供货商、替代品产业、潜在进入者、同业竞争者共同决定。

《一》购买者 当顾客群非常集中，或其购买的量占产业总销售额的比率很大，或是顾客更换供货商、替代产品的成本很低时，则购买者的力量相当大，这种状况下，产业的获利率不高。 　

购买者力量的决定因素有：

购买者集中或产商集中

价格/总购买金额

购买量

产品差异化

移转成本

品牌

购买者信息

品质/绩效

向后整合之能力

购买者利润

替代性产品

决策者报酬

拉力

价格敏感度

企业可由两方面运用IT，以降低购买者力量：

1、导入转置成本。增加顾客更换供货商时的转置成本。

2、发展顾客信息系统，以找出最适合公司的顾客区隔，进而降低服务顾客的成本，以使 利润最大化。

《二》供货商 当产业中原料供货商非常集中；或购买者在获得信息、购买、协商时需付很高的成本， 则可以说，供货商的力量相当大，此种情况下产业的获利率亦不高。

供货商力量的决定因素：

输入的差异化

移转成本

输入对成本和差异化的影响程度

代替品出现

向前整合和向后整合

供货商集中程度

供货商要求交货量

总采购额

企业同样能利用IT 来减低供货商力量。

《三》替代品产业

替代品使获利水准降低来自于下列三种情况：

与替代品在价格上的竞争

增加广告成本以对抗替代品

为对付替代品而进行产品创新

《四》潜在进入者

一旦潜在进入者进入某一产业，此新进入者为攫取市场占有率可能采取削价竞争的渗透策略，使该产业更加竞争，且通常会降低产业一般的获利水准。尤其当新进入者的目标中与产业现存的企业不一致时，或是没有现存企业的一些限制时，其破坏力更强。 　

进入障碍

规模经济

绝对的成本优势

专属的特殊产品

专属学习曲线

品牌

掌握必要资源

移转成本

政府政策

资金需求　

关税

通路

进入障碍（entry barriers）与进入延迟（entry deterrents）是一产业能够成功地将潜在进入者排拒门外的两个要点。用在产业中的关键成功因素（critical success factor ；CSF）上会更加有效。 　

《五》同业竞争者

产业的竞争情况可以从非常激烈的游击战式（guerilla warfare）到非常惬意的乡村俱乐部（country club）；然而太过激烈的竞争，容易导致削价竞争，造成一家赢，整个产业确输的结果。

竞争者的决定因素

产业成长

集中和平衡

固定成本/附加价值

信息复杂度

间歇性的产能过剩

竞争者变化度

产品差异化

公司权益

品牌

出离障碍

移转成本

企业可运用信息科技支持的资料（IT supported data）、采用信息科技分配通路、产业中潜在信息科技的联结以改善本身的竞争态势及整体产业。

二、Porter的竞争策略模式 这里所谓的竞争策略是由企业主导来改变产业竞争环境，使其有利于企业本身的一种行动方针。亦如同于一般策略，具规划性，且在执行中及执行后，均有控制程序以保证目标得以达成。

《一》全面成本领导

要达到成本领导必须建立最适经济规模；从经验中积极地追求降低成本；严厉地控制成本与各项费用；剔除没有利润的客户；并从研究发展、服务、销售力、广告等各区域进行成 本最低化的活动；管理注意力亦须置于成本控制之上。

《二》差异化

作法是企业改变其产品或劳务，使得顾客在知觉上认为此产品或劳务在产业中是非常独特的 ( unique )。追求差异化虽然会与成本有些抵换关系存在，但须强调的是，本策略并非要公司忽略成本。

《三》集中

集中策略是将目标锁定在特定的顾客群、产品线区隔或地理市场（geographic markets）。

由上述三点，可看出 IT 的确可支持、强化（reinforce ）、甚至扩大一企业的竞争策略。

Parson列出确实应用的方法，作为企业思考这方面问题的起跑线，如下表所示：

三、波特的价值链模型 Porter认为竞争优势基本上源自于公司为购买者所创造出来的价值；因此，竞争优势可有下列二种型式：

1、成本优势

提供相等利益给购买者，但是价格比竞争者低。

2、差异化优势

提供独特的利益给购买者，使其在付出额外价格 （ premium price）之余，仍觉得很划算。

Porter以价值链作为分析诊断的基本工具，进而实际推展一般性竞争策略以达成及维持竞争优势。

价值链 = 价值活动（ value activities）利润（margin ）　

利　润 = 公司总价值 – 执行价值活动之成本

基本活动

1、内运（inbound logistics）：与原物料等输入物 （ Input）相关之接收、储存及分配的活动。

2、操作（operations）：将输入物转成最终产品的相关活动。

3、外运（outbound logistics）：与产品相关之收集、储存及分配至购买者的活动。

4、行销与销售（marketing and sales）：与吸引顾客想要购买且能够买到公司产品的相关活动。

5、服务（service）：与增加或维持公司产品价值有关的活动。

支持活动

1、采购（procurement）：泛指购买公司价值链中所使用之各类输入的活动，购买项目包括原料、各种消费品及机器 、建物等生产资产。 　

2、科技发展 （technology development）：泛指各种为改进产品及工作流程而进行的活动。如新产品研发、办公室自动化设备等。 　

3、人力资源管理（human resource management）：泛指各种人才招募、训练、发展及薪资、福利等项目。 　

4、公司基础功能（firm infrastructure）：泛指支持整个价值链而非个别功能的活动，包括一般管理、规划、财务、会计等。

信息科技可以渗透到价值链的每一个部份，改变 价值活动的执行方式及价值活动中各联结的性质；影响竞争范围；重新塑造产品，以迎合顾客的需要。

四、McLaughlin的附加价值矩阵 McLaughlin等学者认信息系统的投资不应只考虑成本，同时也应考虑其潜在的附加价值，因为资讯科技的应用能改变企业成本成效，增强进入市场的能力与产品差异化，并能改变市场的结构。

1、注意（beware）当企业活动潜在的附加价值高，然而本身的信息系统资源弱，故易遭受拥有较佳信息科技之竞争者攻击。 　

2、出击（attack）当潜在的附加价值高且本身的系统强，则企业应攻击其它的竞争者。

3、探索（explore） 当企业本身系统资源强，但是潜在的附加价值低，则应致力于寻求运用信息科技的机会。

4、安全（safe）当两种均低时，企业是处于安全的状态，不过获利情况不佳。

五、竞争优势因果关系模式 Bakos及Treacy 综合了许多学者对运用信息科技以产生竞争优势的学说，淬取出下列四点可以运用信息科技的机会：

1、改善操作效率及功能成效（functional effectiveness ）

2、开发组织间的综效（synergies）

3、以信息科技促使产品创新

4、对顾客及供货商取得议价优势

决定议价力量的主因为：

1、相关的搜寻成本（search – related costs）在寻找各类交替方案(如供货商或顾客等)的过程中所发生的成本。

2、独特的产品特性（unique product feature）包括容易选择、订购、处理、使用、增强产品形象特性。

3、转置成本（switching costs）提高顾客（或供货商）想要更换供货商（或顾客）时的成本，须考虑所有有形及无形的成本。

决定比较效率的主因为：

1、内部效率（internal efficiency）

2、组织间的效率（inter-organization efficiency）即由两个或多个公司共享一信息系统以同时增进彼此的成效与效率。

参考资料

[1] 中国文案网 http://www.word98.com/web/2008-05-22/10719.html

[2] 铭万 http://management.mainone.com/ceo/2007-01/79629.htm

[3] 中人网论坛 http://bbs.chinahrd.net/showtopic.aspx?forumid=15&topicid=1513&go=prev