竞争战略差异的概念
所有的战略都包含五个要素或维度，即范围（或战略领域宽度）、总目标和具体目标、资源分配、持续竞争优势的基础，以及协同作用。每一种战略也包含了其他四个维度的一些重要区别，这些区别提供了关于每一种战略最适用的情况和有效实施这些战略时不同的营销行动相对重要性的观点。
范围的差异
一个业务单元领域的宽度和稳定性在不同的战略间有很大的不同。反过来，这也影响了公司用来定义不同业务单元的变量。一种极端是，无论是低成本还是差异化，防御者业务单元都倾向于在一个定义相对明确、狭窄且稳定的领域中运营，因为这些领域中的产品技术和顾客细分市场都已经成熟。
而另一个极端是，探索者业务单元通常在一个广泛且变化迅速的领域中运营，那里的技术和顾客细分市场都还没有完全形成，这种业务单元的范围经常会经历周期性的重新定义。因此，探索者业务单元通常或者是以一项技术为核心来进行组织，以引领针对大范围细分市场的产品开发；或者是以一类基本的顾客需求为组织核心，满足这些需求的产品电许会以不同的技术为基础，这就是3M公司的药物输送系统业务单元所采用的方法。3M公司药物输送系统单元的使命是用公司内其他业务单元的技术不断开发新产品，进而满足病人的健康需求。
无论是低成本还是差异化，分析者业务单元介于两个极端之间。它们通常有一个建立完好的核心业务单元需要保护，并且它们的领域也主要集中于这个业务单元。然而，追求这一中间战略的业务单元通常都处于那种仍然在增长或正在经历技术革新的行业中。因此，它们必须花费精力去关注新顾客细分市场和／或新产品类型的出现。结果是，管理者必须不时地评价并调整该业务单元的业务范围。
总目标和具体目标的差异
不同业务层战略间另一个重要的区别是，不同的战略通常致力于不同的目标，这与设计和实施恰当的营销方案尤其相关。战略业务单元和产品市场的目标通常按照一系列的标准来制定，但是为了简便起见，我们集中讨论三种对业务单元和营销经理都很重要的绩效指标：
- 效果。相较于市场中的竞争者而言，其业务单元的产品和方案更成功。效果通常用相对竞争者的销售增长或市场份额的变化来衡量。
- 效率。业务单元的方案实施结果相对于实施方案中运用的资源的比率。常用获利能力来衡量效率，如销售百分比和投资回报率。
- 适应性。业务单元的成功取决于对环境中变化的条件和机会的持续反应。有许多方法可以用来衡量适应性，但是最常用的一个方法是相对竞争者而言成功引入新产品的数量或在过去5年中引入的新产品的销售额所占的百分比。
然而无论使用哪种竞争战略，对任何一个战略业务单元来说，仅凭有限的几种指标来衡量其同时取得的绩效成果是非常困难的，因为其中包含着太多的牵制和平衡，某一指标的优异绩效通常意味着牺牲了另一个指标的绩效。例如，成功开发新产品或取得份额增长通常需要很大的营销预算、大量的前期投资、高额的运作成本，以及边际利润的降低——所有这些都降低了投资回报率。这表明，管理者应该选择一种竞争战略，能够使某一个或某两个指标的绩效最大化，同时也能预料到在其他指标上牺牲一定的绩效，至少在短期内是如此。当然，从长期来看，所选择的战略一定是能带来超出业务单元的资金成本的贴现现金流，并且能增加股东价值。
探索者业务单元在新产品开发和市场份额增长上要比防御者做得好。相反，两种防御者战略在投资回报率上则表现得更好。通常，通过避免低成本竞争者常遇到的激烈价格竞争而获得的高收入，与为了保住差异化地位而做的大量支出相抵后还会有剩余，因此，差异化防御者比低成本防御者容易得到更高的回报。低成本分析者战略和差异化分析者战略再一次介于两个极端之间。
资源分配的差异
遵循不同战略的业务单元在产品市场单元、职能部门和各个职能活动之问分配财务资源的方式也会不同。探索者和程度稍低的分析者，其业务单元会贡献相当大比例的资源来进行新的产品市场单元的开发。因为这类产品市场单元发展所需要的资金通常会大于它们短期内能够产出的资金，追求这种战略的业务单元通常需要从公司的其他部门获得财务上的支持。根据投资组合模型，它们属于“问题型业务”或“明星型业务”。
另外，防御者将大量的资源用于保持在现有产品市场单元中建立的地位。这些产品市场单元通常是有利可图的，因此，防御者业务单元以此产生额外的现金来支持公司中其他业务单元开发新产品和新市场的努力。它们是“现金牛型业务”。
战略业务单元中的职能部门及其活动的资源分配，在追求不同战略的业务单元之间也有很大差异。例如，当业务单元追求的是探索者战略时，营销预算就会占战略业务单元总收入的绝大比例；而当业务单元追求的是低成本防御者战略时，它又成为销售收入中的最小部分。
协同作用来源的差异
由于不同的战略强调不同的竞争方法和不同的职能活动，因此某一特定的协同作用来源也许对某一种战略很适用，对其他的则不然。
一方面，分享运营设备和方案也许对采取探索者战略的业务单元来说并不是最恰当的获得协同作用的方法，对于两种类型的分析者战略而言也是如此。这种分享会降低一个战略业务单元快速调整以适应市场变化的需求或竞争威胁的能力。对内部议价结构和原料的承诺，以及使用共同资源、设备和方案，都会增加战略业务单元之间的相互依赖，并限制其灵活性。对于这类业务单元，更合适的方法就是通过分享可提高产品开发成功率的专长（如技术、工程师技能或市场知识）来寻求协同作用。因此，3M公司的药物输送系统业务单元就尝试利用公司内其他业务单元开发的新技术来研制医疗器械。
另一方面，低成本防御者则需要运作的协同作用来使它们更有效率。能够提高这类业务单元的规模经济和经验曲线的协同作用尤其受到期待，它们有助于降低单位成本，并巩固战略的竞争优势基础。获得这种运作协同作用的最主要方法，就是在业务单元内或跨业务单元的产品市场单元之间分享资源、设备和职能活动。例如，爱默生电子就形成了由几个不同的独立业务单元构成的“运作集团”，来生产不同类型的电动机和工具。通过共享生产设备、营销活动和销售团队，该集团成功地降低了单位生产成本和单位营销成本。