竞争情报

企业通过了解当前和潜在竞争对手的计划、意图和能力，不仅对了解企业自身也对预测市场的未来走势而言是非常必要的。但遗憾的是，企业对竞争对手的了解往往是不完全的，就算是信息最透明或安全措施最松散的企业的活动与计划也无法完全为对手所知。尽管如此，了解竞争对手的重要信息仍然是相当必要的，包括：竞争对手的企业使命和目标；竞争对手当前的市场营销战略；竞争对手价值链的优势和缺陷；竞争对手的当前战术；竞争对手的使命、战略和战术的未来发展方向。最后，企业应该尝试理解竞争对手的各类活动和反馈。例如，他们是否会坚守其市场地位?是否会侵略性地采取进攻?是否会采取企业难以察觉的方式取得市场占有率?

在某种实际意义上说，市场营销战略决定了企业的竞争对象，也决定了战略性资源和稀缺营销资源的配置方向。在产品生命周期的早期，企业可将替代产品或技术作为竞争对象。而在一个成熟的市场中，竞争通常更为直接地来自于产品的同质化。例如，卫星电视提供商们(如欧洲的Sky和美国的DirecTV)集中了大量的战略性资源以对抗那些替代性的技术(如有线电视、地面服务等)。而在卫星电视产品生命周期的后期，随着市场的不断成熟，这些卫星电视供应商将与其他能够提供同类服务的供应商们(如欧洲的UPC和美国的Dish Network)展开更直接和更激烈的竞争。

环境

企业、企业的产品或企业品牌的运营所依托的环境对营销战略的影响无处不在。同时，这类环境会对企业通过战略所取得的成果产生复杂的影响。为理解企业的环境，首先，我们对那些影响战略的环境因素进行简明的分类。这一分类不仅为环境评估赋予了规则，还能够帮助企业进行“头脑风暴”，更保证了环境评估的完整性。在这一方面，PEST分析能够较好地对企业所面临的整体宏观商业环境进行全面的分割，它将企业的外部环境分为：政治／法规环境(political／regulatory)、经济环境(economic)、社会／文化环境(sociaI／cultural)和技术／物理环境(technical／physical)。通常而言，宏观环境的变化不仅是企业出现的各类问题最为本质的根源，还是企业重要市场机会的来源。如企业不能将诸如销量下跌一类的问题与其潜在的原因关联起来就会使战略决策的制定变得模糊不清。例如，由经济衰退带来的销售下跌会出现反弹；而由根深蒂固的社会价值或基础性科技的变化所引致的销售下跌趋势则不一定会出现反弹，更不会出现快速的反弹。