什么是竞争优势理论

企业在实现价值的过程中，管理者希望创造优于对手的竞争优势。例如西南航空公司通过建立低成本体系和为消费者提供负担得起的航空旅行，建立起了超越对手的竞争优势。人们普遍认为这个行业的结构并不乐观，但这家公司却中和了那些不利因素，并发掘出行业的有利因素。这些组织培育出竞争对手无法匹敌的核心竞争力，为消费者创造价值，从而保持竞争优势。

竞争优势的来源

竞争优势来自企业为客户创造超出产品和服务成本的那部分价值的能力。价值是指消费者愿意为产品或服务支付的价格。企业可以比竞争者提供更低的价格，或是为消费者提供独特的产品，使产品价值超出消费者需要支付的高成本，通过这些办法，企业为客户创造价值。行业中的竞争优势是企业实施战略的结果，企业需要制定战略，让自己比竞争者有更好的表现。

为了完成这个任务，管理者必须履行多项职责，包括评估和定位稳健行业，以及基于企业的资源开发核心竞争力。即使整个行业的结构不利于企业表现，那些自身定位准确的企业仍然可以获得高额回报。行业结构会影响到管理者为公司选择某种战略定位的决策。

竞争优势的三种类型

管理者可以从三大基本战略(成本领先、差异化和集中化)中作出选择，帮助企业获得竞争优势。集中化战略是前两种战略的变体，是指管理者选择范围更小的目标市场，并通常在其上实施成本领先或差异化战略(见图1)。

图1：三大基本战略

竞争优势的选择：成本领先

许多采用成本领先战略的公司致力于以尽可能低的价格向广大消费者提供产品或服务。对这些企业来说，当决定采取何种行动时，它们必须作出许多重要的权衡取舍。这些权衡取舍往往产生于价格与产品性能或价格与产品质量之间。通过实施这种战略，企业试图以低于竞争对手的成本提供产品或服务。成本优势可以帮助企业降低产品价格。这种优势的来源包括规模经济、专有技术和原材料渠道差别。当企业生产的产品数量达到一定水平，能够降低每单位产品的成本时，则称企业实现了规模经济。通过这种办法，企业可以分散固定成本。

一般来说，企业不可能仅凭借低成本优势就获得竞争优势。在运用成本领先战略时，管理者必须获取各种低成本优势的来源，从而有效竞争。虽然寻求各种低成本优势来源很重要，但管理者还必须考虑如何与市场中的其他竞争者之间产生差别。例如，企业产品不能与行业中的竞争者差别过大，因为那样的话，消费者就不再把企业的产品当作其他产品的替代选择了。如果购买者不认同产品的可比性，企业只能被迫制定明显低于竞争者的价格来获得销量。

如果行业内许多企业竞相成为成本领先者，竞争往往会十分激烈，一些企业会以低于成本的价格出售产品，以获取或维持市场份额。通过成为行业中的成本领先者，企业往往可以说服其他人放弃低成本战略，并由此获得竞争优势。”沃尔玛致力于成为世界上最大的公司，以低运营成本的方式呈现极其高效的分销系统。低成本优势使得沃尔玛制定其他零售商难以承担的价格。现在我们已经了解成本领先的关键内容，接下来、止我们看看一家公司如何在实际运营中成功实施这一战略。

竞争优势的选择：差异化

在差异化战略中，企业试图让自己在某一方面或某些方面拥有独特之处，且能够被消费者看重。为了实施这一战略，企业必须将自身定位成向消费者提供对他们有益但又难以被竞争者复制的某种产品特性或服务。与成本领先恰恰相反，如果公司的产品与市场上其他产品在价值上存在差别，那么消费者愿意为产品支付额外费用。”差异化可以在多个方面体现，包括产品特性、分销体系和营销方式。

一家实现并保持差异化的企业拥有创造长期盈利的能力。也就是说，消费者愿意支付的额外费用要高于产品独特化的过程中企业承担的成本。当企业试图通过差异化战略获得价格溢价时，溢价不能太高，否则消费者就不会再将这款产品视作低价产品的替代选择。为了实现这一任务，企业需要专注于其定位中的某些方面，增加差异化并从消费者那里获得额外价格。企业还应该试着削减那些与差异化无关的活动成本。例如，如果企业向消费者出售自行车锁，而消费者更看重耐用性，那么企业就应该考虑缩减车锁外观成本，增加防盗材料的支出。

差异化战略的先决条件是企业必须选定实施差异化的维度，一方面要与竞争对手形成对比，另一方面，这些维度也需要与消费者相关。与成本领先战略不同，在一个行业中，可以同时有许多家企业成功实施差异化战略，只要它们选择了不同的差异化内容。

竞争优势的选择：集中化

在集中化战略中，企业将其努力“聚焦”到某一特定地区、特定的购买群体或是特定的产品类别上。企业可以选择实施低成本集中战略，为某一个区域或是客户群体提供低成本的产品；还可以选择实施差异化集中战略，向特定的地区或受众提供差异化的产品。

这两种集中化战略的目的都是在部分现存市场中开拓差异性。在低成本集中战略中，企业试图锁定那些价格敏感的消费者，满足他们长久以来的需求。在差异化集中战略中，企业试图锁定有特殊需求的客户，继而满足这些人的需求。在这些情况中，这一特定部分的市场一直被传统的竞争者忽视或抛弃，因而企业仅专注于这部分市场通常会获得竞争优势。

如果企业在某部分市场中持续保持成本领先(低成本集中)或差异化(差异化集中)，且这一小块市场具备结构吸引力，那么这家企业可能比同行业的企业获得更高利润。踮然而，挑选出结构合理的细分市场十分重要，因为行业内的各个细分市场往往在盈利空间上有巨大差别。与实施差异化战略的企业一样，在一个行业中，可以同时存在许多成功运用集中化战略的企业，各个企业专注于自己的细分领域。

竞争优势的选择：中间战略

许多企业无法持续、清晰地展开活动或执行战略。事实上，许多企业没有运用基本战略清晰地标出自己的竞争地位。如果企业涉及多种战略，却没能精通任何一种，我们称这样的企业被“卡在中间”。像这样采取中间战略的公司往往处于劣势，因为其他玩家都有更好的定位，且能够各自运用战略实现竞争优势。虽然这些夹在中间的企业在短期内可能获得利润，但是更为专注的竞争者可以在长期中获得更大成功。在许多行业中，企业幻想满足客户的一切需求，因而走入了中间战略的陷阱。即便一个潜在的盈利机会与企业的核心业务模式并不匹配，拒绝这样一个机会也并非易事。当企业为了收益而追求收益时，它们往往会失去重点并变得低效。

企业很难在并行两种战略的同时保持盈利。虽然大多数同时执行成本领先战略和差异化战略的企业会麻烦缠身，但近期有研究表明，有一些企业，尤其是数字经济体，可以通过整合两种战略而获得成功。互联网科技和社会媒体平台都使得企业能以很低的成本锁定特定人群。实质上，互联网公司可以执行低成本差异化集中战略，也叫作整合战略。在这些新技术出现以前，目标市场营销非常昂贵耗时，因此产生了“卡在中间”的情形。互联网为电子商务缓和了这些问题。虽然以低成本触及客户是电子商务的基础，但许多成功的企业还是选择将这种成本优势与专注于特定的目标市场相联系。

基本战略与企业员工

三大基本战略的呈现方式不同，即企业采取的行动不同。从员工的视角来看，这些战略也存在区别。

成本领先战略往往要求紧凑的管理体系和成本最小化。孵这些活动往往是在某种企业文化的主导下强制执行。这种文化通常包含多种特性，包括节俭、纪律性和对细节的关注；这些都可以在西南航空身上看到。在西南航空，企业文化与其战略紧密结合在一起。西南航空付给员工的平均工资低于其他航空公司，而且，公司也不会为员工特权埋单，如居住高级酒店等。然而，企业确实为自己的员工营造了积极有趣的工作环境。如果你非常看重报酬和员工福利，那么西南航空和其他成本领先企业可能并不适合你。

对于凭借差异化竞争的企业，文化也是一个重要因素。执行差异化战略的企业文化中往往鼓励创新并富有冒险精神。巴塔哥尼亚的文化印证了这些特点。在巴塔哥尼亚，企业鼓励员工用产品和面料做实验，提出更好的设计。此外，巴塔哥尼亚还鼓励员工提前下班去冲浪或攀岩。对公司管理者来说，这些活动能帮助员工获得产品创意，同时促进了工作与生活的平衡。如果你是一个有创意、热爱创新且独立性很强的人，那么这种实施差异化战略的企业会是你的好去处。

虽然战略定位看起来很简单，但战略开发和执行却十分复杂。管理者在成本领先、差异化和集中化战略中作出选择时必须考虑许多因素，包括行业结构的本质以及企业的内部资源和竞争力。