社会权力分类概念的提出

弗伦奇和雷文(French and Raven)提出了权力的五项来源或基础，人们由此可以具备影响他人的潜力。这五项来源中，一项主要是领导者的函数，一项是领导者与追随者二者间关系的函数，一项主要是领导者和情境的函数，一项主要是情境的函数，最后一项则涉及上述三要素的多个方面。理解这些权力基础，有助于领导实践者预测在自己使用多种影响策略时可能产生的积极或消极后果。

专家权力

专家权力(expert power)是知识的权力。有些人能通过自己在特殊领域的专长来影响他人。一位外科医生在医院可以施加相当大的影响力，这是因为虽然他没有高于他人的正式职权，但其他人都依赖他的知识、技能和判断力。一位机修工也可能在他的同事中具有影响力，因为人们普遍认为他是全城最棒的机修工。一位长期雇员可能有影响力，是因为他关于公司的记忆为新员工提供了有益的历史视角。在复杂的议会程序上有专长的立法人士、参与过锦标赛的运动员以及曾经参加过战斗的士兵受到重视，是因为他们可以与其他人分享获得的经验和智慧。

由于专家权力是一个人与群体其他成员相比所拥有的知识总量的函数，在特定情况下，追随者很可能拥有比领导者多得多的专家权力。例如，新领导者对特定工作单元中的工作和任务的了解往往比不上他的追随者，在这种情况下，追随者有可能在工作程序、新设备或聘用新工人方面的决策中发挥相当大的潜在影响。在这种情况下，对领导者的最佳建议就是多学多问，通过额外的培训来填补这一知识缺口。只要不同白每追随者有大得多的专家权力，领导者就很难仅仅基于专家权力来影响其工作绩效。

参照性权力

为消除因缺乏专长而产生的问题，一种方法是构建与下属之间牢固的个人纽带。参照性权力(referent power)是指由于领导者与追随者之间的关系强度而产生的潜在影响。当人们钦佩一位领导者，将他视为楷模，我们就说他拥有参照性权力。例如，学生可能对一位受人喜爱和尊重的教师提出的建议和要求做出正面反应，但同一群学生可能漠视其他不那么受欢迎的老师。这种反应程度上的差异主要是学生与不同教师之间关系强度的函数。我们认识一位年轻的陆军中尉，他对那些为他工作的军队警卫拥有极大的参照性权力，因为他对后者表现出无私关心，这一点在他总是在警卫晚上值勤时带给他们热巧克力、自家做的小甜饼的行为中表现得很明显。有时在其他军官看来，这些警卫的工作是理所应当的，因而警卫们了解和珍视这位年轻上司为他们付出的额外努力和牺牲。当巴迪-瑞恩从费城老鹰橄榄球队总教练一职上被解雇时，很多球员也对他表达了强烈的忠诚感。一位球员说道：“有些事我们只为巴迪而做，而不会为其他教练做。我甚至愿意为巴迪出卖自己的身体。”这就是参照性权力。

识别参照性权力的另一种方法是，看看友谊在促使事情发生时所发挥的作用。例如，人们经常说，很多人得到某项工作是因为他们认识什么人，而非他们对工作了解多少。千真万确。但我们认为大卫·坎贝尔提出了这一问题的最佳观点，他说：“你认识什么人并不重要。你认 识的人对你了解多少，那才是关键!”(来自个人信件)

形成参照性权力往往需要花费较长时间。此外，它也 有负面效应，即在特定情境下，维持参照性权力的愿望 可能会限制领导者的行动。例如，若领导者与追随者形 成了牢固的关系，他会不愿惩罚该下属不良的工作表现或长期拖拉的行为，因为这一做法会破坏领导者与追随者之间关系的性质。因此，参照性权力是一条双向通道：关系越牢固，领导者和追随者能向对方施加的影响力也就越大。此外，正如领导者有可能建立与追随者之间的牢固关系，进而获得更多的参照性权力，追随者也有可能建立与其他追随者之间的牢固关系，进而获取更多的参照性权力。拥有比同事更多的参照性权力的追随者经常是其所在工作单元的发言人，并且通常拥有偏离工作单元规范的更大空间。没有参照性权力的追随者很少有机会偏离群体规范。例如，在电视剧《辛普森一家》(The Simpsons)的某一集中，辛普森因为穿了一件粉色衬衫去上班而遭到解雇(在斯普林菲尔德核电厂上班的每个人总是穿白衬衫上班)。辛普森被解雇的部分原因是，他“还没那么受欢迎，可以让他与众不同”。

法定性权力

法定性权力(1egitimate power)取决于个人在组织中的职位。它可以被看作是一个人的正式或官方明确的权威地位。有些人能使事情发生，是因为他们有这么做的权力或权威。上司可以分配项目，教练能决定谁上场比赛，上校可以命令他人遵守统一标准，教师能布置家庭作业并评定分数。拥有法定性权力的个人凭借与其职位、岗位相当的指令或要求，来施加其影响。换句话说，法定性权力意味着领导者拥有权威，是因为他被任命担任组织中的某一特定职位。值得注意的是，领导者只有在担任该职位且在适当的职责范围内行事时，才能拥有这一权威。

法定性权威和领导不是一回事。担任某一职位与作为领导者也不是一回事，尽管我们经常会将官僚机构中的任职者称为领导者。组织的首脑可能是一位真正的领导者，但也可能不是。有效的领导者往往凭直觉就会意识到，要想成功不能仅仅拥有法定性权力。在德怀特·艾森豪威尔成为美国总统之前，他曾在第二次世界大战期间统率整个欧洲盟军。在诺曼底登陆前的一次参谋会议中，艾森豪威尔拉动桌上的一根细绳来说明其关于领导的观点。他想说的是，正如你能够拉动细绳而无法推动它前行一样，军官们也必须是在领导其士兵，而不是从后面推动他们。

追随者也有可能使用他们的法定性权力来影响领导者。在这种情况下，追随者能通过只完成工作说明书、组织规章或工会政策事先加以具体规定的工作，来主动抵制领导者的影响企图。例如，很多组织都制定了工作说明书，其中规定了在职者应花费的工作时间，以及应完成的任务、活动的类型。与此相类似，追随者也可以援引组织的规章和工会政策，来抵制领导者的影响企图。如果追随者援引这些规章和政策，领导者通常就需要改变自己所提要求的性质，或者寻找其他解决问题的办法。如果出现了这种情况，则追随者就成功地运用法定性权力影响到了其领导者。

奖赏性权力

奖赏性权力(reward power)是指某人因控制着对方重视的资源，而具有影响对方的潜力。包括给予加薪、额外津贴和晋升的权力；授予终身教职的权力；选拔员工完成特别任务或有利可图的活动的权力；分配合意的资源，比如计算机、办公室、停车位或差旅费的权力；做出对某人有利的仲裁决定的权力；以奖品、表扬认可他人工作的权力等。很多公司广泛运用奖赏来激励其员工。例如，麦当劳赋予全美汉堡包大师(All-American Hamburger Maker)以极高的地位，这一称号是指能在全国范围内以最快速度、最高质量做出麦当劳汉堡包的厨师。在各家麦当劳快餐店，经理会奖励那些在高峰期接待顾客人数最多的店员。乐百惠(Tupperware)则召开销售人员大会。几乎每个人都能得到一些东西，从饰针、徽章到奖给业绩最优者的高额奖金，无所不包。学校评选年度最佳教师，职业球员因其超凡表现而入选全明星队，也都是一种奖赏。

通过运用奖赏方式来获得影响他人的潜力，是领导者、追随者和情境三者共同作用的函数。领导者所给予的奖赏在类型和频率上存在很大差异，但这在一定程度取决于他们所在的职位。例如，对肯德基餐厅的每月最佳员工的奖励不会是一辆新车，因为这些特许加盟店的经理不具备给予这类奖励所需的资源。与此相类似，其他组织中的领导者所能给予的奖励类型和奖励频率，也在某种程度上受到限制。但是，领导者花些时间来仔细思考追随者和情境，将有助于增进他们的奖赏性权力。人们往往可以提出多种替代性的或创新性的奖赏方式，加上充分的赞美和赏识，从而使领导者克服其所处的特定职位在奖赏性权力上的局限。

尽管运用奖赏权力是改变他人态度和行为的一种有效方式，但在某些情境下，它也会带来问题。例如，对公司现金奖励政策公平与否的感觉对于激励良好的工作表现(或避免士气方面问题)，与发放现金的多少同样重要。此外，上司也可能错误地认为人们期望得到某种特定方式的奖赏，但事实则并非如此。例如，某位下属由于良好的个人工作绩效而受到公开表扬，但她事实上并不希望获得公开表扬。领导实践者通过与下属建立良好关系，并以他们(而非领导者)喜欢的方式给予奖励，可以避免出现后一类问题。奖赏性权力的另一个潜在问题是，它可以使人们遵从领导者，但无法导致其他有益的结果(如归属感)。“换句话说，下属的工作表现可能仅达到使其足以获得某种奖励的水平，但他们可能不愿意完成额外的工作，而后者是组织取得更高绩效所必需的。过分强调用奖赏来回报员工的工作绩效，也可能带来不满，让员工觉得受到了操控，特别是在相对冷漠、隔阂的上下级关系中给予奖赏，会使员工有这种感觉。外在奖赏，如表扬、薪资、晋升、各项特权和工休等对行为的影响，可能都无法等同于内在奖赏，如成就感、个人成长和开发对行为的影响力。有证据表明，在某些条件下，外在奖赏方式有可能削弱个人对某项任务的内在激励，并且，与不存在外在奖赏时相比，个人坚持做出所期望行为的可能性会降低。过分强调外在奖赏方式，可能会逐渐灌输一种上下级之间本质上是合同或经济关系的想法，这会冲淡这一关系的其他重要方面，如相互间的忠诚感、对更高理想的共同归属感。

但瑕不掩瑜，所有这些关于奖赏性权力的告诫，都无法否认这种权力具有切实的效力。正如前面所指出的，顶级企业广泛运用物质奖励和象征性奖赏来激励其员工。并且，所有领导者都能很方便地运用一些最重要的奖赏方式，如真诚地表扬和感谢员工的忠诚与工作努力。关键是，如果领导实践者能做到以下几点：

• 确定有哪些奖赏方式可供选择；
• 哪些奖赏方式是下属所珍视的；
• 建立明确的政策，对良好的工作绩效给予公平、前后一致的奖赏，他们将能运用奖赏性权力来增强其个人影响力。

最后，因为奖赏性权力部分地取决于个人在组织中的职位，有些人相信追随者基本上没有奖赏性权力。这倒也未必。如果追随者拥有某种稀缺资源，那他们就能通过分配这些资源，使领导者按他们的意愿行事。此外，当追随者觉得领导者工作做得不错时，他们可以用付出更多的工作努力的方式来奖励其领导者；而当他们觉得领导者工作做得差劲时，他们也可以减少工作努力。通过调整其工作努力程度，追随者反过来改变了领导者的态度和行为。并且，追随者向领导者表示赞赏(如召开了一次有建设性的会议)，无疑也是奖赏性权力的例证，这与领导者赞美追随者是一样的。因此，领导的实践者应当意识到，追随者也可以运用奖赏性权力来影晌领导者。

强制性权力

与奖赏性权力相反，强制性权力(coercive power)是指通过负面处罚或剥夺其利益来影响他人的潜力。换句话说，它是利用人们对惩罚或失去所重视的成果的恐惧来控制他人。和奖赏性权力一样，在某种程度上说，强制性权力是领导者职能的一部分，但情境往往也会限制或增进领导者可资利用的强制性措施。强制性权力的例子包括：警察开出超速罚单，军队里对擅离职守的士兵进行军事审判，教师将捣乱的学生留堂，雇主解雇偷懒的员工，以及父母体罚孩子。船甚至总统也会借助他们的强制性权力。例如，在历史学家小亚瑟·斯莱辛格(Arthur Schlesinger，Jr.)的描述中，林登·约翰逊总统(Lyndon Johnson)具有“摧毁他人弱点的天性”。林登·约翰逊谙熟强制性权力的运用，并且乐于运用它；他曾经告诉一位白宫工作人员：“你只要记住一点，白宫里只有两种人，一种是大象，一种是蚂蚁，而我是唯一的大象。”

与奖赏性权力一样，对强制性权力的运用可能是恰当的，但也可能是不恰当的。在压抑的极权社会中，强制性权力的运用会走向极端。这种强制性权力最悲惨的例证之一，就是吉姆·琼斯(Jim Jones)所带领的邪教教徒的集体自杀事件，这一令人难以置信的悲剧事件被称为琼斯城大屠杀。死于这次大屠杀的912人，几乎全都按琼斯的指示，饮用了大桶中含有氰化物的调味饮料。琼斯的追随者在大屠杀中所表现出的顺从和自取灭亡的盲从，在很大程度上应当归结为琼斯长期以来进行的恐惧统治。例如，青少年之间手拉手，一经发现就会挨打；成年人如被认为存在消极怠工的情况，则会被迫在长达数小时的马拉松式的公开赛中与三四个更高大强壮的对手比赛拳击。吉姆-琼斯用恐惧来统治，而他的追随者则变得自我毁灭般的顺从。

前面的例子可能过于极端，与我们自己的生活和领导行为没什么关联。但另一方面，这些事例的确以一种戏剧性的方式提醒我们，依赖于强制性权力会存在一些与生俱来的局限和弊端。这并不是说，运用训诫处罚的想法是完全不必要的。有些时候这也是必需的。非正式的强制(与威胁进行正式的惩罚相对)，也可能被用来改变其他人的态度和行为。非正式的强制往往以含蓄的方式(常常是非语言方式)而不是清晰明确地表达出来。它可能是员工所感觉到的压力，这使其向上司喜爱的慈善机构捐款，或者，当员工提出一个不那么受欢迎的观点时，它也可能是来自上司的不满的眼神。最常见的强制形式则是上级大发雷霆。由上司勉强控制住的愤怒而带来的威胁，因为存在某些长期效应，通常被视为领导者的一种不良行为方式。

追随者也可能运用强制性权力来影响领导者的行为。例如，一位领导者可能会对是否采取惩戒行为来对付一位身材高大、情绪不稳定的追随者感到犹豫不决。追随者可能采用身体攻击、怠工破坏、放慢工作速度以及罢工等方式来胁迫其上司，而这些威胁的存在可以改变领导者的行为。如果追随者在其他共事者中拥有很强的参照性权力，则他们就更有可能运用强制性权力来影响其领导者的行为。特别是在使用放慢工作速度或罢工威胁来影响领导者行为时，上述结论尤为可靠。