详细概述

对于知识团队的认识，从中国外研究来看，目前尚无标准定义，人们将知识团队定义为：由来自不同知识领域的知识员工组成的，以一定的任务为导向，创造并维持信任、支持、尊重和合作的团队氛围，共同完成团队任务的群体。

知识团队是一个动态的集体，因其成员多样性而显得与众不同，作为知识团队主要成员的知识员工是一个特殊群体，他们主要从事脑力劳动，流动性大；对自己的领域十分了解，往往比上司更懂得自己的工作；他们的工作潜力是否充分发挥，工作负责程度等都带有一定的不可预知性，很难从工作中体现出来，这就为知识团队的管理带来了一定的困难。因此，管理好知识团队就成为当前团队管理的一个重要课题。

特征

1．知识团队目标具有高模糊性和变动性

团队是为了满足人们需求而产生的，明确的需求是团队工作的基础。然而，知识团队定义需求面临的最大问题在于需求是粗略和模糊的，它可能只是一闪念，或者某种新鲜事物。与一般团队相比，知识团队的目标具有更大的变动性。其目标变化主要来自三个方面：首先是团队领导者的变化。每次出现的新人对团队任务都会有自己的理解，他们或许要求彻底变化，或许对需求有不同解释。其次是技术变化。每当一种新技术进入市场，都会促使人们重新考虑对需求的设想。再次是商业环境变化，其中包括市场环境的变化(新的同类产品、替代产品)、政策变化、汇率变化等。

知识团队2．知识团队必须满足多个利益相关者的需要

与单一职能的团队不同，知识团队面临多种利益相关者，例如团队发起人、内／外部顾客、供应商、高级管理层、职能部门经理、团队成员等。他们都希望通过知识团队使自己的需要得到满足，而他们的需要各不相同，有时甚至互相矛盾。

3．知识团队成员具有动态性

知识员工从事的是脑力创造性劳动，他们是企业创造财富的主体，喜欢追求自主的工作环境，自我实现需求强烈，一旦组织未给予相应的重视与尊重，其成就感就会受挫，工作积极性就会降低，甚至离开组织。在知识日益受到重视的今天，高知识可获得高薪的市场行情也会引发知识员工的高流动率。

4．组织生态性

知识团队有生命周期，它随着项目任务的产生而成立，随着项目任务的完成而结束，是一种临时性、柔性化组织。知识团队的生命周期可以是几分钟、几小时、几星期或几年。知识团队需要成员带着独特的专业技能来参加工作，但是这些人只能被阶段性使用，随着工作进展，人员组成在团队生命周期内不断变化，少数人员始终在团队成了一种特例。

5．知识团队中领导与成员具有平等性

知识团队都是由各种知识背景不同的员工组成，他们大都受过高等教育，在各自领域内拥有团队所需的专业核心技能。这种高知识人才更追求平等、自由、自主的工作环境，传统的等级管理制度与管理方法在知识团队中是行不通的，依靠强制性权力来领导知识团队也是无效的。因此，团队成员与领导之间的平等性已成为知识团队的重要特点之一。

管理途径

知识团队知识团队的特殊性决定了其管理的特殊性，很多知识团队的管理者本身就具备完成团队任务所需的专业技能，且技能水平较高。但是这样的团队管理者虽然熟悉本专业技术，却往往以技术员工的心态去处理知识团队的问题，这就引发了知识团队管理中的诸多矛盾。其实，管理知识团队与管理一般员工之间存在很多本质区别。要管理好知识团队，可从以下几个途径入手：

（一）创造团队和谐的氛围

知识团队的成员主要由知识员工组成，知识员工具有较高的专业技术水平，对知识员工而言，活力和热情对出色地完成工作极为重要。活力和热情不仅与心态有关，也与各工作环境和氛围有关。团队的英文词有两个：team和teamwork。这是两个不同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指可以发挥创造性，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围的群体。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。研究表明，美国人每年因氛围的压力而损耗的经济成本估计为1000亿美元。

氛围在很大程度上受人际关系影响。对知识团队而言，人际关系最大的挑战是信任、热心和尊重。要确保团队成员得到这种信任、热心和尊重，知识团队的管理者必须做到：容忍个性；以善于提出问题来领导；建立保证相互支持的内部契约关系；确保足够的信息沟通。作为知识团队管理者，必须充分认可和尊重员工的专业特长、知识和技能，避免走靠权力树立威信的老路。知识团队中的员工只有在自己适应的环境和氛围中，才能发挥最大的独创性。

（二）建立共同的有价值的远景

知识团队团队的远景必须能够振奋人心，启发智慧。团队领导者的主要任务就是寻找提高团队成员能力与士气的因素。对知识团队成员而言，一个有价值的远景应符合两个要求：一是符合他们的价值观，二是具有挑战性。

远景是团队成员热切希望的方向，目标是实现远景的步骤，远景应该具有伸展性、众望所归等特性。团队的远景是否有意义，取决于它与团队成员共同价值观的吻合程度。团队管理者应反复强调团队的宗旨，让员工了解他们的价值并引起共鸣。挑战性的远景对知识团队员工来说十分重要，因为这意味着对他们的知识和专业技能的尊重，但要注意与团队成员的能力相匹配。Scholtes的研究显示，目标的挑战性与激励具有如下的关系：当挑战与团队员工的能力和技能相适应时，将起到激励效果；反之，则会产生负面效果，即导致消极情绪和消极行为。总部设在休斯顿的美国生产力研究中心在一项报告中指出：90%～95%的人认为，有价值的远景是非常重要的激励因素。事实上，对于知识团队的成员来讲，这往往比薪水更为重要。

（三）有凝聚力的领导核心

一位有凝聚力的团队领袖对知识员工来说至关重要。随着传统的管理等级制度的削弱，组织越来越呈现扁平化，人与人的影响在组织中变得越来越重要。优秀的知识团队管理者是通过影响力而不是权力进行的。有影响力的管理者能够培养团队之间的信任和相互尊重，因此他能够将团队成员变成追随者，从而成为真正有魅力的团队领导。影响力是主观的，它是基于团队管理者和团队其他成员之间的共同心理意识，没有人能够强迫别人心甘情愿地追随，管理者必须培养信任和相互尊重，这样才能使知识员工心甘情愿地成为追随者。有影响力的管理者能够培养团队成员之间的信任和相互尊重，因此，能将团队成员凝聚在一起，发挥1+1>2的团队功能。

（四）注重心理契约的建立

知识团队所谓心理契约是指对一系列相互的心理期望的理解与认可，这些期望是契约双方相互知觉但非明确表达的，不被其他团体共享的一种心理需求。

团队目标的实现需要知识员工的相互支持和全力以赴，而仅靠商业契约是难以达到的。心理契约既然是一种契约，它必须包含甲乙双方的心理期望。甲方是团队，在成员的眼中，团队负责人是团队的代表。乙方是团队的其他成员，即知识员工。甲方对乙方的心理期望是：发挥全部的潜能、承诺团队目标的实现、相互支持、诚实和全力以赴等；乙方对甲方的期望是：有意义的目标、尊重专长、信任、工作具有挑战性、公平、能够自由发表意见、容忍失败、获得信息、努力得到回报、能够得到帮助、工作具有趣味性等等。从知识员工的特点可以看出，与商业契约不同的是，知识团队的心理契约的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最优秀的人才，使他们拥有自己的尊严并受到尊重，对他们进行投资并充分支持他们个人的发展，创造最有利于积极性发挥的组织环境，那么这些人将竭尽全力发挥自己的才干来回报你。团队管理者应尽量满足员工的心理期望，以建立心理契约，让员工竭尽全力发挥自己的潜能。