什么是理性定价

理性定价学派立足于研究完全理性假设下的资本资产定价问题，代表理论为三因素模型。Fama和French等人认为，高账面市值率与小规模公司内在风险较高，而低账面市值率和大规模股票风险较低。

理性定价的因素

一项对欧洲取消管制的市场的研究指出，从前垄断企业的管理者在定价时，往往犯同样的错误。管制取消后，他们感觉到前所未有的挑战：第一次必须考虑成长的问题，第一次需要制定应对竞争的战略，必须降低成本、进行组织变革，等等。这些困难几乎都是压倒性的任务，因此他们很容易简单地将价格作为保卫市场份额的工具，而没有精力考虑其他更有利可图的价格策略。

他们误解或忽略了四个关键的影响价格战略的因素：竞争对手的价格、转换比率、顾客价值和服务成本。正确考虑这些因素后，这些企业应该发现他们的确可以比竞争对手开价更高一些，这一发现将是他们保持赢利能力的关键。

1.竞争对手的价格。

在取消了管制的市场上，最重要的影响价格决策的因素是竞争对手的价格。对于顾客，尤其是大众市场而言，新进企业的价格是与其他企业区别开来的主要因素。然而，那些从前的垄断企业常常重视错误的对手。一个极端的例子是，在澳大利亚，固定电话网络把移动电话误认为竞争对手，以致于该国拥有移动电话的比例远远低于其他国家。企业在面对众多对手时，最容易注意到那些提供最低价格的对手。实际上，企业应当集中精力注意那些在市场上最著名、最可能吸引顾客的对手。市场开放之初，价格弹性、价格透明度和顾客对某企业的接受程度都是不确定的。因此，这些前垄断企业常常错误地把那些最低价格提供者，作为对手，而忽略了自己吸引顾客的能力。

更重要的是，这些企业通常低估对手的能力：总以为自己比他人更能承受压力，完全不考虑对方对价格战做出反应的速度和能力。他们常常很不愉快地发现，当价格已经低于成本后，竞争仍在继续。例如，在德国电力市场竞争的案例中，那些巨头企业都低估了像Yello公司这样的新对手的能力。结果，过低的价格使利润干涸。

2.转换比率。

如果从前的垄断企业比对手要价更高，一旦有顾客选择了其他企业的服务，那么，就会有其他的顾客也跟随流动。这种转换比率是企业在新开放的市场中制定价格时，需要考虑的第二个重要因素。不过，这些企业常常高估因价格差异而引发的转换比率。

过高估计转换比率的原因在于，企业管理层夸大了顾客对他们所提供的产品或服务的关注程度。事实上，顾客可能根本没有时间来考虑他们提供产品的情况。许多顾客是在实际存在很大的价格差异、反复考虑转换成本后，才决定选择其他企业的。许多企业经理听说了在其他先期取消管制的市场上，发生顾客大比例流失的故事，根据这种道听途说的信息，并没有考虑价格差异的情况，而做出错误的决策。

在德国电力市场的案例中，当Yello公司为争取130万用户，开展了一项德国历史上规模巨大的广告活动时，电力巨头们都非常担心。事实证明，他们的担心是没有道理的。1年后，Yello公司只获得40万用户。自1998年取消管制后，德国电力市场上，只有1%～2%的私人用户发生了转换。各企业间的价格差异小，只是造成这种结果的一个原因；因每月电费账单寄出速度慢而导致的支付方面的差异，也不是根本原因；其实，顾客在转换时会遇到一些制度性的障碍，如取消服务要求有较长的公告期。这些原因共同作用，使顾客的转换比率并没有想象中的那么高。据麦肯锡公司对开放市场的多项研究表明，当从前的垄断企业制定的价格比对手高出5%时，顾客的转换比率不超过2%。随着取消管制的政策影响逐渐减弱，这一比例还会降低。当然，如果这种价格差异提高，顾客的转换比率也会随之提高。

3.顾客价值。

在那些从前的垄断企业心里，没有比顾客数量更宝贵的东西了。保持100%的市场占有率的不切实际的幻想，使他们错误理解了顾客的价值。一种普遍的看法认为，所有顾客的价值是一样的。这种看法并不正确，根据顾客在投入其他企业的怀抱之前，可以承受的价值差异，在交叉销售中可以产生的利润差异，以及争取顾客需要付出的成本差异，不同顾客的价值是不同的。企业必须保证获得稳定比例的市场份额，但想完全保有整个市场则是不可能的。

决定顾客价值的一个因素是，他们是否已经准备站到竞争对手那边去。如果一位顾客是很容易转换的人，成功争取他支持的可能性很小，那么，就不要在他身上过多地浪费精力。不过，对于曾经在垄断环境中生存那么久的垄断企业来说，很难接受顾客价值有差异的观念。经理们必须理解，如果挽留那些善变的顾客必须要依靠不现实的低价策略，那么就让那些顾客流失吧！不现实的低价策略，牺牲了企业从所有顾客（包括对价格不敏感的顾客）那里获得更多收益的机会，比较起来，失去一些顾客带来的损失更小。

曾经是行业垄断者的企业，以前从未考虑过如何争取（或重新争取）顾客的问题，他们在制定顾客战略方面是没有经验的。他们通常以为，如果现在流失了一位顾客，就意味着永远流失了这个份额。事实并不如此简单。

4.服务成本。

企业常常判断错误的最后一个因素，是为每一位顾客提供服务的成本。在管制的市场里，企业通常用成本加上可接受的利润额计算出价格，并不花时间考虑企业为每一位顾客提供服务的单位成本。取消管制后，竞争来了，这些从前的垄断企业根本没有做出谨慎的评估，就冲上去与对手展开肉搏战。低于成本的价格只能在短期内起到作用，而且制定低于成本的价格进行竞争是一笔危险的赌注。这种策略只有在未来市场价格会回升的情况下，才是安全的。

企业自己的成本可能是短期价格的底线。如果没有更准确的价格信息，竞争对手的成本也可以代表他们的价格结构。例如，在电力市场上，对手的成本可以是电力购买成本加上增加的网上费用和包括管理费用在内的固定成本。