什么是激活效应

激活效应：刺激有机体内某种物质，使其活跃地发挥作用。

点评：激发活力可挖掘潜力，发挥潜力能增强活力。

激活效应管理启示

激励作用

这个效应指出了员工激励的作用。成功的企业领导者在实践中都会认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来，企业才能长足发展。正因为如此，成功的企业极为重视激发其员工的积极性与创造性。
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：

①激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

②科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

③激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，激励员工需要锲而不舍。

④信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

⑤激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

第一，吸引优秀的人才到企业来。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

第二，开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。美国哈佛大学的詹姆土(W·James)教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20％-30％的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80％—90％，两种情况之间60％的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=f(能力，激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

第三，留住优秀人才。德鲁克(Druker)认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

第四，造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

激活效应管理应用

通用电气的激励机制

通用电气公司是世界电器制造业领域中的佼佼者，其年销售额高达600多亿美元。前董事长杰克·韦尔奇统率着这个电器制造业巨人创造了销售和赢利的新纪录。公司之所以能够再创公司历史上的新辉煌，和韦尔奇创立的一种新的经营核心管理模式密不可分。

这一经营管理模式最大的秘诀在于通过调动员工的积极性，参与公司决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。正如韦尔奇所说：“我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。”这一做法的关键是将公司最高领导者的因素排除在外。这意味着，优秀的企业管理者必须转换管理方式，摒弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模式体系，担当起新的管理角色。领导者要成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径。在这种新旧管理模式转换的过程中，员工的绩效永远是首要因素。韦尔奇说：“只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。这就是说，我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。”

韦尔奇的新型核心管理模式由三个关键部分组成：群策群力，充分实践，工作过程定位。

群策群力指的是公司定期召开一个为期3天的研讨会。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40-100名员工，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理拟订一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5—7个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，听取每组代表的发言。在听完建议后，或当场否决，或进一步询问情况。参加过这种研讨会的一位公司的经理阿曼德·洛宗回忆说：“虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着108条不同的提议，我要极迅速地做答复，是或不是，不能有半点含糊。”结果，除了8条提议外，其余全部通过。这100条提议迅速得到了实施。一年之内，为公司节约了20多万美元。“群策群力”活动提供的各项建议为公司节省了大量的时间和金钱。

充分实践的主要目的在于针对成就突出的公司进行专门研究，以发现其成功之道。最初，通用电气公司追踪研究了8家公司。这8家公司的生产增长速度曾一度超过通用电气公司，并且保持增长势头长达10年甚至更长的时间。它们是福特公司、惠普公司、施乐公司、查帕罗尔钢铁公司、AMP公司以及3家日本公司。为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果，并为对方提供研究上的便利。

工作过程定位的主要目的是搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的专门小组的人员包括经理和员工，还包括客户和供应商。公司采用这一方法对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制了流程图，贴在研究室的墙上。攻关组终于找到了制约生产过程的瓶颈，并一举攻克了难关。结果，涡轮叶片的制造时间缩短了一半，节省下400万美元的资金。

坦丁姆计算机公司的激励制度

坦丁姆计算机公司(Tandem Computers)是美国硅谷地区一个飞速发展的计算机公司。该公司是詹姆士·特雷比格(James Treybig)于1970年创建的。到1980年，它的年销售量已达到3亿多美元。1985年，它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为，坦丁·姆公司的成功源于詹姆士创造的一套有效而独特的管理员工的方法。

他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地、游泳池、图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办男员工健美比赛等活动，并在这些活动中主动倾听员工对公司的各种意见和建议。除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间。詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期地在员工中拍卖本公司的股票，现在，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力的工作热情。

詹姆士还要求每个员工都制定出一个了解公司、做好本职工作的计划，以及自己期望能得到的培训和发展的五年战略计划。这样，每个员工都可逐渐了解公司、结合培训学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时不用别人来监督就能自觉地把工作搞好，并自觉地关心公司的利益和发展前途。

詹姆士本人又是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者，又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人都平等地采用了上述的一系列措施，公司绝大多数人都极为赞成他的做法。公司绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起，并为此而感到满意和自豪。