什么是浸灌效应

浸灌效应是指浸灌是一种粗放的灌溉方式，其法为不平整的土地，也不能
筑畦，让水看地势流。

浸灌效应管理启示

浸灌效应管理启示是要发现人才的长处。

这个效应告诉领导者在用人的时候，要善于发现人才所具有的某个或某些方面的优势和长处，因势利导，扬长避短。

领导者用人，实质上就是用人才。清人魏源说过：“用人者，取人之长，避人之短”’“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”魏源的话说得非常深刻，他不但强调用人者要知人之短，知人之长，还强调要知人短中之长，长中之短。作为领导者，在选拔、任用人时，要注意以下几点：

首先，必须抓住人才的本质。人才是由其长处决定的，只要一个人具备较好的德才素质，充分发挥自己的长处和优势，以自己的创造性劳动为单位做出较大贡献，他就是一个人才。尽管他可能存在这样那样的缺点、弱点和过失，但暇不掩瑜，这些都不能改变他作为一个人才的客观存在。

其次，要知人之长。人才的长处和短处是相伴而生的，这就像自然界有高山必有深谷一样。作为一个高明的领导者，当然不能奢望去追求完美无缺的人才，他在选人用人方面的第一要务，应该是要明于知人。我国有句古话：知人者智，自知者明。明于知人是对领导者很高的要求，是一个领导者聪明容智的体现。而明于知人究竟知人什么，当然首要的是知人长短。既然人才的长处和短处共生是一个客观存在，那么作为一个领导者就应该使自己的主观观念和客观实际相符合。

第三，要善于用长容短。领导者明于知人长短是前提，善于用长容短是目的。发现人才是目的，即发挥人才效益，实现人才价值。人才的价值是不可估量的，也是不可限量的，因为它是一个变量，其大小与领导者的用人艺术密切相关。领导者用人艺术的关键环节就是能用人之长，容人之短。西方管理学有个观点：“只有无能的管理，没有无用的人才。”说的就是要用人之长，容人之短。一个人只有发挥其长处，他才能作为人才而存在；如果抑其长而扬其短，那他非但与人才无缘，恐怕要列入蠢材之列了。

第四，要学会动态用人。动态用人可以使人才在流动中找到适合自己的位置，可以丰富人才的阅历、见识，有利于他们了解所在企业的全貌，有利于他们把握自己所在的局部在整个企业中的地位以及两者之间的关系，从而开阔视野，胸怀全局。动态用人还可以使流动的人才有一种全新的感觉，有一种“而今迈步从头越”的豪壮，他们可以从原企业的人事纠纷中解脱出来，可以一洗过去积淀的满脸尘垢而重新树立自己的形象。更为重要的是，他们可以将以往的教训化作前进道路上的精神财富。因此，领导者要学会动态用人，这也是获得成功的一个重要条件。

因此，作为领导者，要明于知人长短，善于用长容短，但是并不是说有什么短处的人都能用，什么样的短处都能容。我们所说的短处是指非本质的人才个性方面的短处。此外，领导者在用人之长时，还要尽可能地对其短处加以变通，使其在一定条件下转化为长处。总而言之，作为领导者，就要尽量发挥部属的优点，并尽量不让其缺点影响工作绩效。

杜拉克学到的领导功课的浸灌效应应用分析

杜拉克(Peter Druck)是当代最受推祟的管理大师。半世纪以来，他率先提出了许多重要的管理理论，包括目标管理、民营化、顾客导向、信息社会等。然而，谁又是杜拉克的管理导师?他从什么人身上学到管理的知识呢?

根据杜拉克自己的回忆，有三个人对他的影响最大，这三个人都是他的上司。第一位上司是一位银行家，在德国汉堡一家民营银行内创立并主持经济研究部门。

杜拉克的第二位上司，是最后几位仍保有19世纪欧洲的伟大传统——新闻采访自由的报人之一。他是一位非常自律的人。杜拉克从他身上学到的功课，比其他任何人多得多。

杜拉克的第三位上司，在伦敦一手创立了一家民营银行。这家银行后来成为伦敦票据交换所协会(London Clearinghouse Assciation)五十年来第一个新会员。如今，该银行已变成一个大财团的一员。

这三位上司中，前两人对部属的要求极端严格，第三人则绝顶聪明。杜拉克从这三位了不起的人身上学到的东西，至今仍有极高的参考价值：

(1)因材器使

杜拉克的第一份工作是在德国汉堡。杜拉克还没完全进入状况时，就被派负责几家欧洲人造丝制造商的合并案。这是一个牵涉德国、荷兰、意大利和法国等多国同业的合并案。

当时杜拉克只有十九岁，身份是证券分析师实习生，对很多事情都没有经验。接到这项任务后，杜拉克走进主管的办公室，想请教几个问题。主管抬起头来望了望杜拉克道：“你查阅过数据了没有?下一次请记得，除非你已查阅过相关档案数据，否则不要跑来间我问题。”

杜拉克回去开始遍查有关档案资料，并从这次经历学到了一些功课。

杜拉克那个部门有四五个人，这位主管对待每个人的方式都不一样，但却是最适合他们各自的方式。他会仔细观察每一位部属，分别指派他们不同的工作。他以很高的专业水准要求部属，远超过部属当前的能力。他会不断地鞭策部属，直到工作品质真正符合他的需要。

(2)设立高绩效标准，但给部属执行工作的自由与职责

杜拉克的第二份工作，是在法兰克福最大的一家晚报工作。该晚报是欧洲大陆地区第二大晚报，每日发行六十万份，共有编辑十四人。当时，由于太热爱工作了，杜拉克和其他编辑群都不曾意识，他们的工作量已远远超过了负荷。

报社上班时间从清晨六点开始。上班的第一天，杜拉克搭乘第一班电车，于六点零二分抵达报社办公大楼附近的车站。杜拉克爬了三层楼的阶梯，走进编辑办公室，抬头一望，看到了那位他从未见过的主编。

那位主编手里拿着一支腕表，望着杜拉克道：“年轻人，如果你明天不能赶在五点五十五分前抵达办公室的话，以后就不用来上班了。”

杜拉克向他解释道，第一班电车发车时间是五点三十五分。主编立刻拿起电话，把还在睡梦中的法兰克福市长叫起来。第二天，第一班电车的发车时间即提早为五点零七分。杜拉克就坐在那班车的车厢里面。

当时，杜拉克每天六时上班，六点五十分截稿。在不到一小时内，他必须完成一篇评论，有时还要撰写第二篇，甚至第三篇。其中一篇的字数必须达到九百字，其他则要求六百字左右。

杜拉克撰写的评论必须交给主编过目，但题目完全自由发挥。杜拉克在这个工作学到了不少功课，迫使他必须博览群书，并发挥机智应对的功夫，但也有助于激发创意。

这位主编的确相当严苛、不仅难以亲近，而且要求极为严格，甚至残酷无情。然而，他却不是纯粹以上司的权威无情地压人，而是以要求部属负起责任，期望见到结果为出发点。

绩效考核程序必须诚实、正确，并应与考核的工作紧密结合，互为不可分割的一部分。在考核部属工作绩效方面，这位主编是一个很好的表率。平常周末中午时分，当杜拉克与其同事汇集所有稿件交给工厂印制后，所有人就回家了。然而到了每个月第四个周末，他们都会留下来，一起到一问私人酒馆聚会，一直待到次日凌晨两点。

他们围在一起，检讨一个月来的工作表现。每个人轮流报告上一个月的工作，先说明自认为表现特别好的地方，并解释原因。接下来还要报告自己应改进的地方，指出自己搞砸了哪些事情，并说明有无从错误中吸取教训。

与其说这样的聚会是一次绩效考核，不如说它本身就是一项工作绩效。十四人每人要说二十到三十分钟，加起来就是七个小时。主编不发一语，让每一个人不断叙述自己的状况，互相问问题。他偶尔会做点笔记。所有人轮完一回后，还有下一回合的香肠和啤酒时间。

此时，主编开始一个一个地询问有何建议。每个人有十到十五分钟发言时间。最后，他开始滔滔不绝地连续讲三个小时的总结评语，完全没有再瞄一眼他刚才所做的笔记。

杜拉克回忆道，他真的很喜欢这种聚会，因为可以从过程中了解自己做到什么地步，也知道哪些地方还有改进的空间。

(3)教学可以相长

杜拉克的第三位上司，是一家银行三名资深合伙人中最年轻的一个。杜拉克在他手底下工作，主要是担任该银行的经济分析人员与证券分析师。

每周，这位合伙人都会请杜拉克去他的办公室一趟，畅谈他对世界局势的看法。他请杜拉克当他的听众，让杜拉克知道他是如何思考事情的。他习惯反复谈同一个主题，直到杜拉克也产生共鸣为止。

从这件事情中，杜拉克学到了大量的倾听技巧，同时亲眼目睹了第一流的心灵思考杰作。杜拉克说：“看到一个人以如此一丝不苟的严格态度，要求自我达到近乎完美的境界，确实是一件令人感到愉悦的事。”

这位上司告诉杜拉克，由于他是银行的经济分析师，最好去学一些有关经济学方面的知识。当时，杜拉克认为他的要求相当不合理。尽管如此，这个上司还是运用了他个人的影响力，安排杜拉克去剑桥大学上一个著名的经济学研讨课程。

几年后，杜拉克决定离职，对上司道：“我不想成为一个银行家。我对钱的事情一点也不感兴趣。”

“我早就知道了。”上司说。他只是需要有一个人肯听、也听得懂他说的话，好帮助他整理思路。换句话说，从杜拉克和上司的小型聚会中，上司的收获一定更大。

有效领导者赢得尊敬，却不见得会受部属喜爱。他们最关心工作绩效，并有非看到成果不可的强烈责任感。他们了解，经理人的工作就是要尽量发挥部属的优点，并尽量不让其缺点影响工作绩效。或许这才是最重要的一个管理功课。