海尔公司简介
海尔集团创立于1984年,现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。
海尔集团坚持全面实施国际化战略,已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销网络与服务网络。2002年3月4日,海尔在美国纽约百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部。此举使海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段,说明海尔已在美国树立起本土化的名牌形象。
在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右;在海外,海尔产品已进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国10家大型连锁店的9家,在美国、欧洲已初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
海尔的即时实战化技能培训特色
1997年,国家经贸委就确定海尔为重点扶持冲击世界五百强的六家试点企业之一。海尔的国际化经营驶入快车道,在国际市场正赢得越来越多的尊重。
但海尔人清醒地认识到,自己与世界顶级企业还存在着巨大的差距。在目前这种环境下,海尔要想成为国际化的名牌,海尔的每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,海尔集团制定的人力资源开发目标是:为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
海尔培训工作也是别有一番特色的,其培训学习的原则“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”,为业界所津津乐道和纷纷效仿。其中,“即时”实战化技能培训便是海尔培训的重点,也是其最大的特色。
“即时”实战化技能培训,具体来说,就是海尔在进行技能培训时重点利用在实际工作中随时出现的案例,比如最优事例或最劣事例,在当日利用班后会的时间立即（而不是停下来进行集中式的培训）在现场进行剖析,并以此为教材来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。
通过这样的培训,员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,并通过学习提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识,从而提高整体技能水平。
对于管理人员则是以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月的8日会、每天的日清会及专业例会等各种形式进行培训。
海尔的即时实战化技能培训的内容
1、海尔的价值观念培训
“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,每个员工在工作中首先必须明确的内容,这就是海尔企业文化的内容。
对于企业文化的培训,除了通过海尔的内部报纸《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,更重要的是由员工互动培训。目前,海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等,用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。
2、海尔的个人职业生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施中,给员工搞了三种职业生涯设计:一种是针对管理人员的;一种是针对专业人员的;一种是针对工人的。每一种都有一个升迁的准则,只要符合升迁条件,即可加入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。
3、海豚式升迁
海豚是海洋中最聪明和最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要工作都是在生产系统内;如果现在让他做一个事业部的部长,那么,他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。到市场去之后,他必须到下边从事最基层的工作,然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来,就上岗;如果干不上来,则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位,但如果缺乏某方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但综合协调的处事能力较低,也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能很大,但也培养锻炼了干部。
4、届满轮换
这是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作,久而久之便形成了固化的思维方式及知识结构。在海尔这样以“创新”为核心的企业来说,这是必须予以解决的现实问题。海尔已制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限。
5、实战方式
比如,海尔集团常务副总裁柴永林是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不允许。一上岗,在他稚嫩的肩上就压上了重担,从国产化、引进办,后又到进出口公司的一把手,领导们感觉他很累,似乎喘不过气来,有一阶段工作也上不去了。但领导发现,他的潜力还很大,只是缺少了一些知识,需要补课。为此,就安排他去补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼,边干边学,拓宽知识面,积累工作经验。在较短的时间内,他快速成熟起来,担起了一个大型企业副总经理的重任。
由于业绩突出,柴永林1995年又被委以重任,接收了一个被兼并的大企业。这个企业的主要症结是:亏损较多,与市场差距较远。但他不畏困难,一年后就使这个企业扭亏为盈,企业两年走过了同行业20年的发展路程,成为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型,被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后,他不停地创造奇迹,被《海尔人》誉为“你给他一片沙漠,他还给你一座花园”的好干部。
海尔的新员工培训
海尔作为一个世界级的名牌企业,每年招录上千名大学生,但离职率一直很低,离开的大部分是被淘汰的。海尔实行10:10原则,奖励前10％的员工,淘汰后10％的人员。因此,真正优秀的员工多半会一直留在企业里。那么,海尔是怎样进行新员工培训的呢？
第一步:使员工把心态端平放稳。
这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能,强迫他们去接受,希望他们能尽快派上用场,而全然不顾及他们的感受。
毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境,总会有些顾虑:待遇与承诺是否相符;会不会得到重视;升迁机制对自己是否有利等等。在海尔,公司首先会肯定待遇和条件,让新员工把“心”放下,做到心里有“底”。接下来,会举行新老大学生见面会,让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受,使新员工尽快客观地了解海尔。
在新老大学生见面会上,海尔的人力资源中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席,与新员工面对面地沟通,解决他们心中的疑问,不回避海尔存在的问题,并鼓励他们发现、提出问题。
另外,海尔还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通,让员工真正把心态端平放稳,认识到没有问题的企业是不存在的,企业就是在发现和解决问题的过程中发展的,关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题,让新员工正视海尔内部存在的问题,不走极端。
第二步:使员工把心里话说出来。
员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西,但并不代表他们就能坦然接受了。这时,就要鼓励他们大胆地说出自己的想法——不管是否合理。
让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法,如果你连员工在想什么都不知道,解决问题就没有针对性。所以,应该为他们开设“绿色通道”,使他们的想法能在第一时间反映上来。海尔给每位新员工发“合理化建议卡”,员工有什么想法,无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议,海尔会立即采纳并实行,对提出人还有一定的物质和精神奖励。
海尔对不适用的建议也给予积极回应,因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过,他们会有被尊重的感觉,更敢于说出自己心里的话。
第三步:使员工把归属感“养”起来。
敢于说话是一大喜事,但也仅是“对立式”地提出问题,有了问题可能就会产生不满、失落情绪,这其实是因为员工没有在观念上把问题当成自己的“家务事”造成的。这时,就要帮员工转变思想,培养员工的归属感,让新员工不再当自己是“外人”。
海尔本身的文化就给员工一种吸引、一种归属感,并非像外界传闻的那样,好像海尔除了严格的管理外,没有一点人性化的东西。“海尔人就是要创造感动”,海尔每时每刻都在产生感动,领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。
在海尔,集团领导对员工的祝愿中有这样一条——“希望你们早日走出单身宿舍”,也就是提醒员工找对象。海尔还为新来的员工统一过生日,每个人能得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪,对“家”的概念逐渐模糊的大学生来说,海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的感觉！
第四步:使员工把职业心树起来。
当一个员工真正认同并融入到企业当中后,就该引导员工树立职业心,让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训,还有拆机实习、部门实习、市场实习等一系列培训,海尔花费近一年的时间来全面培训新员工,目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞,与海尔同呼吸、共命运。
海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来,把企业的使命变成自己的职责,为企业分忧,想办法解决问题,而不单纯是提出问题。
经过培训,已有不少新人进入了“角色”。他们利用周末时间走访各商场、专卖店,观察海尔的展台,调查直销员的表现,发现问题并反映给上级领导;还有的在和一般市民闲谈交流的过程中,发现了海尔产品或服务方面的缺陷,就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来,反映到青岛工贸。
总之,由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会,公司初期的培训方式就显得格外重要。管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法,让员工自己去体验、自己去表现,让培训工作成为员工的一种主动行为。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作,建立了完善的培训软环境。
在内部,建立了内部培训教师师资网络。
首先,对所有可以授课的人员进行教师资格认定,持证上岗。同时,建立了内部培训管理员网络,以市场链SST流程建立起市场链索酬、索赔机制及培训工作考核机制,每月对培训工作进行考评,并与部门负责人及培训管理员工资挂钩,通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
在外部,建立起了可随时调用的师资队伍。
利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训,在引入国内外先进的教学和管理经验的同时,又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库,成为MBA教学的案例,也成为海尔内部员工培训的案例,达到了资源共享。
目前,海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托,同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络。
海尔集团除重视“即时”培训外,更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位,几乎都有一个小型培训实践中心,员工可以在此完成诸多在生产线上的动作,从而为合格上岗进行充分的锻炼。
为培养具有国际水平的管理人才,海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间,可同时容纳500人学习及使用,有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。
为进一步加大集团培训的力度,使年轻的管理人员能够及时得到新知识,海尔国际培训中心第一期工程已投入使用,该中心可同时容纳600人的脱产培训,且完全是按照现代化的教学标准来建设,并与国际知名的教育管理机构合作,举办系统的综合素质培训及国际学术交流,办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地,同时向社会开放,为提高整个民族工业的素质做出海尔应有的贡献。