什么是波特五力模型
任何一家公司都会受其外部环境的影响。大多数公司同样受到某些因素的影响，包括技术、经济、政治与法律、社会文化和全球性。一个有效的战略能够使公司的竞争优势和外部环境显现出的机会相匹配。基于企业的诸多利益相关者的视角识别并开发战略是十分重要的，然而，尽管利益相关者观能够帮助管理者识别影响因素，但它却无法提供足够详细的信息来帮助管理者进行行业环境评估。迈克尔·波特开发的五力模型就是用于解决这个问题的式具之一。
在这个模型中，行业中有五种基本竞争力量，这些力量决定了行业的长期盈利能力。如图1所示，五力模型包括了新进入者威胁、供应商议价能力、替代者威胁、客户议价能力和来自现有竞争者的压力。通过检验这五种力量，管理者可以对行业远景和远景背后的推动力量形成相当清晰的认识。出色的战略家会以此模型为基点，展开行业优势和劣势分析。
图1：波特五力模型
波特五力之新进入者威胁
所有企业都会面临其行业中新进入者的威胁。当一个新的竞争者进入行业时，它通常意味着将有更多的相同产品供应给同样的客户，并最终损害所有卖家的利润。尽管所有行业都面临这种竞争威胁(管制行业和国营行业除外)，这种威胁的程度却因行业而异。根据五力模型，新进入者威胁的程度取决于行业本身的进人壁垒以及新进入者对现有竞争者反应的预期。进入壁垒因行业而异，当一家公司打算进入某个市场或行业时，往往会受到它的阻碍。常见的进入壁垒包括进入某行业所需的高资本投资，以及让消费者从一种产品转移向另一种产品所消耗的高成本，我们还将探讨其他形式的进入壁垒。关于进入壁垒，个人电脑行业就是一个极好的例子。
个人电脑如今无处不在，因而人们很容易忘记几年前这个行业是何种形态。在个人电脑出现之前，计算机市场是由IBM公司这种垂直整合型企业统治的。这家公司主要生产大型机和微型机，应用于T业生产和政府管理。到20世纪80年代早期，许多刚刚成立的公司开始开发供个人使用的电脑。苹果公司最早占有这个市场，在特定人群中获得了知名度。1981年，IBM公司推出个人电脑，并在短短两年内迅速占领42％的市场份额。然而，与大型机的生产不同，IBM公司将许多个人电脑组件的生产外包出去，比如英特尔的处理器、微软的操作系统等。IBM还公开了产品结构，以鼓励软件开发者为个人电脑撰写程序。
起初，IBM公司依靠其品牌效应、销售团队以及与其他合作伙伴的关系，保持了巨大的竞争优势。然而，当IBM公司在20世纪80年代早期向软件和外部制造商公开其产品结构时，它也同时向竞争者打开了一扇门。过去，IBM一直将系统结构保密，为其大型机开发专用系统。但在个人电脑领域，IBM进入市场较晚，因此只有通过将某些部分外包出去才能挽回时间损失。仅凭这一个动作，IBM便推倒了个人电脑行业的高进入壁垒。
随着对IBM个人电脑需求的急剧增长，其他企业纷纷开始生产IBM兼容机。事实上，康柏电脑公司在推出IBM兼容机的第一年里就获得了超过l亿美元的收人。其他兼容机制造商也随之加入，包括戴尔公司和惠普公司。1986年，IBM意识到自己设立了个人电脑行业标准，但这同时为它引来了一群模仿者。到1989年，IBM的个人电脑市场份额从40％跌落至17％。由于个人电脑并不存在差异化，消费者开始主要依据价格来决定购买(见图2)。2007年，IBM公司退出了个人电脑制造商的前十行列。
图2：个人电脑市场份额变化趋势，1980～2007年
从IBM公司和个人电脑市场的例子中不难看出，每个行业都有特定的进人壁垒。当这些壁垒非常高时，就像IBM的大型机业务那样，竞争者进入市场的难度会加大。反之，如果壁垒相对较低，如个人电脑行业，那么竞争者就更容易进入，并且，往往会导致所有人利润降低。
既然我们已经看过了低进入壁垒的案例，我们接下来将讨论进入壁垒的主要来源，包括供应方规模经济、需求方规模效益、客户转换成本、资本需求、与规模无关的在位优势、分销渠道分配不均以及政府的限制政策等。你会发现很多壁垒会相互关联，增加企业进入市场的挑战。进入壁垒还与行业所处的生命周期阶段相关。当行业或新市场出现时，壁垒往往很低，许多企业争相建立自己的统治地位。当行业更加成熟时，对新企业来说，以和现有企业同等的规模或水准进入行业是十分困难的。
1.供应方规模经济
当企业生产一定量的产品，使得更多单元共同分担固定成本时，则出现了供应方规模经济。实现规模经济后可以威慑潜在的新进入者，因为这些企业将被迫选择以统治企业同等规模进入市场或接受成本劣势。许多行业中可以看到这种形式的进入壁垒，包括微处理器、钢铁生产、汽车制造等。在这些行业中，车间和设备的固定成本极高。对新进入者来说，进入行业的前提是拥有大量资本。
2.需求方规模效益
需求方规模效益是指，当企业产品的购买者数量增加时，购买者乐意支付的价格也提高。本质上，购买者感觉从有信誉的企业购买商品会更安全、更有保障。这种规模效益往往会降低消费者购买行业新产品的偏好，从而抵挡新进入者。微软的windows操作系统的故事是需求方规模效益的经典案例。随着windows持续主宰操作系统市场(2006年市场份额超过90％)，消费者更愿意购买与市面上的软件产品普遍兼容的操作系统，而潜在的新进入者事实上被排除在消费者的购买意愿之外。有趣的是，微软在试图侵占手机操作系统时，遇到的恰恰正是同一种挑战。在手机市场上，消费者已经忠实于苹果和安卓平台的操作系统。
3.客户转换成本
客户转换成本是指当客户变更供应商时承担的固定成本。转换成本之所以会出现，是因为当客户采用新的供应来源时，不得不改变自己的产品或操作流程。投资经纪行业的客户转换成本极高。许多客户通过一家经纪公司操作全部投资活动，如富达投资公司。一般来说，客户委托经纪公司代管的有股票、基金和养老保险账户。许多客户在试图更换经纪公司时遇到了很大的阻碍。在这种情况下，客户需要承担很大成本，包括转移账户所需的时间和耐心。这种高转换成本在网上银行也很常见。一旦客户在银行开户，设定缴费日期和账单信息，那么客户换到另一家银行的过程肯定不会愉悦，不管在另一家银行可能得到的利率有多高。
4.资本需求
在许多行业中，企业加入竞争需要以大量资本为前提。由于需要投入巨大的财富资源，许多企业被挡在竞争之外。资本不仅用于固定设备，还会用于维护客户信誉、管理库存和承担起步亏损。29许多行业要花费庞大资本才能进入，包括煤矿开采、制药和钢铁生产。例如，制药行业的研发成本非常可观，平均而言，每开发一款新药，需要花费8亿美元以上的研制成本。出于资本需求的考虑，许多潜在的新进入者被限制在行业之外。
5.与规模无关的在位优势
在许多行业中，在位企业维持着一定的成本和质量优势，而潜在对手则无法享有这些优势。这些优势包括技术、原材料和政府补贴。在IBM案例中，专利技术是重要的进入壁垒。当IBM将个人电脑的许多组件外包给其他公司时，它也破坏了这个进入壁垒。
6.分销渠道分配不均
任何一家公司都需要把产品和服务分销给消费者。然而，许多行业(如饮料行业)的分销渠道过于拥挤。如果你走进一家便利店，你会发现软饮、水和果汁的种类如此繁多。这些产品中，有许多由跨国大公司控制并分销，比如可口可乐和百事。对酷乐仕这样的新进入者来说，行业的进入壁垒很高，因为它需要为自己的产品找到分销渠道。为了克服这一问题，酷乐仕通过强力促销和市场推广，设法得到独立分销渠道。酷乐仕的创始人达利斯·比科夫积极向零售商推销自己的产品，时常在曼哈顿逐门逐户拜访零售业主，以期在商店里获得货架空间。经过一番努力，酷乐仕终于在这个向来难以打人的行业中找到了立足之地。
7.政府的限制政策
政府有时会限制甚至强行禁止企业进入某些行业。这些控制方法包括经营许可要求、专利保护、国外投资壁垒和限制企业获取本地原料等。例如，纽约市的出租车行业受到政府限制政策的保护。在纽约，总共有将近1.4万张出租车营业执照。这些执照也叫纽约城的大奖章，它们以有价值的商品形式被少数几家私有企业控制。这个体系有效地阻止了那些创业者自己购买汽车并经营自己的出租车服务。
波特五力之供应商议价能力
供应商为企业提供生产和制造环节必要的资源输入。对大多数企业来说，供应商意指一个广泛的群体，包括电力公司这样的实体企业、员工(提供劳动力输入)和原材料生产商(如钢铁生产商)。任何企业都有一长串供应商名单，对企业来说，不同的供应商拥有不同的影响力。关于这种影响力，最常见的几种情况包括供应商供应的产品缺乏替代品，供应商限制产量或供应商群体并没有将企业所处的行业视作主要客户群。让我们先来通过真实案例理解供应商议价能力。
在近20年里，微软公司向其他个人电脑制造商施加了巨大的供应商影响力。作为操作系统软件行业的统治者，微软公司在过去20年中维持了超过90％的市场份额。微软保持超高市场份额应归功于操作系统软件行业的进入壁垒。如前面提到的，微软公司享有需求方规模效益。当1981年IBM将操作系统开发业务外包给微软公司时，也为这家公司提供了先发优势。
人们已经证实这种优势很难被超越。如果企业率先向消费者提供他们喜爱的产品和服务并获得了消费者的品牌忠诚度，则称企业实现了先发优势。一项研究表明，行业中的先行者通常会比后行者享有更大的优势，并能够持续10年之久。
通过将微软系统融人IBM个人电脑和兼容机的软件标准，Windows操作系统成为了所有个人电脑中必不可少的组成部分。随着时问推移，Windows的用户数量增加，使微软公司作为供应商的实力不断增强，让其他竞争者很难进人这个行业。虽然公司直接向消费者出售windows软件，但公司的大部分销售额来自原始设备制造商(OEM)。由于成千上万的用户都使用微软操作系统，对大多数OEM来说，除了将微软系统纳入自己的产品并接受微软强加给它们的价格之外，没有其他选择。
正如你所了解的，任何企业都有一长串的供应商名单，这些供应商对企业显示出不同水平的议价能力。当微软公司向0EM发挥强大的议价能力时，OEM的其他供应商却显示出很低的谈判力(如磁盘驱动器制造商)。需要引起注意的是，任何行业和市场中维持企业供应商关系中的议价能力的因素都不同。
强大供应商群体的特点
在企业的诸多供应商中，有些特点可以决定一个群体是否对企业有影响力。供应商如果具备如下特点，对企业而言就更具影响力。
- 供应商所在行业比企业所在行业更集中。我们在微软公司的案例中看到过这种情况。操作系统行业中只有一家企业统领整个市场，而在个人电脑行业中却有许多家企业陷入激烈竞争。
- 行业参与者在改变供应商时需承担转换成本。由于许多单位被迫采购某些类型的煤炭，因为它们使用的锅炉只能接受含有某些化学成分的煤。如果换成另一种煤炭，单位就必须暂时关闭车间，改造成可以处理新品种煤炭的设备。在这种情况下，单位在煤炭使用方面面临着巨大的转换成本。
- 供应商提供差异化产品。在制药行业，个别药品制造商为客户生产极其差异化的产品。比如，医院和管理式医疗中心这类客户具有较低的议价能力。在许多情况下，药品都是高度差异化的，只存在极少的(甚至不存在)竞争产品。因而，议价能力都集中到供应商这边。
- 供应商群体提供的产品不存在替代品。我那些经受某些疾病折磨的病人并没有其他替代疗法。像健赞这样的公司为罕见疾病开发治疗药物，使得公司几乎可以完全自由定价。
- 供应商群体能够向行业整合，威胁企业。当行业利润丰厚但进入壁垒降低，且供应商本身拥有参与竞争的资源和能力时，这种情况就会发生。意大利品牌迪赛就向零售端整合，开设了自已的品牌专卖店。
- 供应商群体并不十分依赖这个行业。如果这些供应商并没有把这个行业当作主要客户，那么它们可能会采用超高定价，尽可能从这个行业中榨取利润。
波特五力之替代者威胁
仅在几十年前，借助一系列百科全书，大多数家庭能够迅速找到常见问题的答案，如马里兰州的人口是多少、谁发明了空调、1850年谁是法国的领导人等。这些图书提供了关于许多话题的有效信息，但这些书很快就过时了，因为大多数家庭不会每年重置百科全书。随着个人电脑和光驱的出现，装订版的百科全书逐渐被市场淘汰。在20世纪90年代早期，微软开发了个人电脑上运行的百科全书。这款名叫Encarta的产品彻底将百科全书从一系列图书变成了一种在线互动体验。后来，随着互联网不断发展，谷歌、雅虎等搜索引擎涌现，消费者甚至很少阅读纸质图书。搜索引擎是百科全书的完美替代品，帮助使用者快速找到最新信息。随着Entrata的出现和搜索引擎的普及，传统百科全书制造商的处境越来越艰难，大英百科全书就是其中之一。1990年，大英百科全书的销售额达到6.5亿美元，其中利润为4 000万美元。但自此之后的几年中，大英百科全书再也没有盈利。1993年，大英百科全书的营业额减少了30％，降至4.5亿美元。尽管大英百科全书借助电子百科全书和手机应用等方式，努力使自己变得现代化，但直到2010年，大英百科全书的销售额仍然只有4.5亿美元。
虽然大多数替代产品并不会像前面提到的那样，对竞争者产生如此巨大的影响，但所有企业都从某种程度上面临着替代者威胁。替代品可以是竞争者生产的产品，或是满足同样客户需求的其他产品。根据波特五力模型，由于有替代性的产品或服务，行业中企业的定价空间将会存在上限，因此限制了企业的盈利可能性。在大英百科全书案例中，价格与产品表现甚至都没有权衡取舍的必要。只要支付包月费用，消费者就可以随时随地联网，获取最新的信息。虽然一台电脑和包月费用的成本很可能超出了一次性购买一套大英百科全书的支出，但是，二者的表现差距过于悬殊，导致大英百科全书无法依靠原有模式获得任何竞争机会。
有些替代者的作用并不会立刻显现。例如，当西南航空公司推出低价格的点对点航运服务时，其目标并不是与传统航空公司竞争。这家公司想要为原先那些驾驶汽车短途旅行的人们提供另外一种出行选择。西南航空公司提供了汽车旅行和其他一些航空运输的替代品。
波特五力之客户议价能力
根据行业的不同，企业的客户或许会有极其不同的表现和行为。对于零售行业(如服装店)，企业的客户就是平日的客人。然而，还有许多企业需要与商业客户打交道，也就是我们所说的B2B客户。以钢铁生产商为例，它们的客户通常是大企业，如汽车制造商和个人设备制造商。对于钢铁生产商和服装店，二者客户的表现与行为存在很大差别。关键在于，不同类型的客户可以对企业施加不同程度的压力，这种表现是基于它们的议价能力。当购买者的采购量很大或供应商的产品基本无差异时，客户相比供应商拥有更大的影响力。在这些情况下，购买者或客户有能力迫使行业降低价格。让我们来看看实践中客户的影响力如何印证这一点。
在20世纪的大多数时间里，钢铁行业一直由几家集成生产商统治。1950年，三大钢铁巨头(美国钢铁公司、伯利恒钢铁公司与共和钢铁公司)占有了美国将近60％的钢铁市场。在这段时期，成功的钢铁生产商都是高度资本化的公司，并向购买者运用强大的供应商议价能力。大多数购买者除了从距离自己车间最近的生产商那里购买钢材外，没有其他选择。然而，从20世纪50年代末到60年代初，外国竞争者开始进入市场，议价能力也开始转移。这段时期，大型日本整合钢铁制造商凭借持续增长的生产力，成为美国市场的主要出口商。到此时为止，美国西海岸的钢材购买者除了本地厂商(如凯撒钢铁厂)的产品外没有其他选择。然而，日本开始以更低廉的成本生产钢材，并逐渐弥补了与美国本土竞争者之间存在的运输价差。日本之所以能够获得成本领先优势，是因为第二次世界大战结束后，日本依靠新技术彻底重建了整个钢铁产业。由于使用了更有效的技术，加之政府扶持和合理的人工成本结构，日本制造商最终从价格上打败了美国的竞争者。
随着进口钢材席卷整个美国市场，再加上企业之间生产的钢材并无差别，购买者开始更多地向钢材企业行使购买者的议价权力。随着议价能力从供应商转移至客户，许多钢材企业开始经历市场份额和盈利水平的双重衰退。43议价能力转移和遗留的高成本结构问题共同导致了美国钢铁制造商不可挽回的财富损失。到2002年，美国第二大钢铁制造商，以及排名第三和第五的制造商，全部宣布破产。
强大客户群体的特点
如我们在钢铁行业看到的，强大的客户群体可以通过对制造商施加价格和质量压力，从而损害制造商的利益。一般来说，在如下情形中，客户群体会表现出强大的影响力。
- 与供应商相比，客户群体更加集中，或购买量巨大。由于规模很大，沃尔玛得以向许多企业施加买方压力。作为世界上最大的零售商，沃尔玛通常都是许多公司的最大客户。由于其规模和分布，沃尔玛能够对供应商施加后向价格压力，如宝洁公司和卡夫食品公司。从某种意义上说，沃尔玛和亚马逊对图书出版行业起到相似的作用，这两家企业都迫使出版商降低价格，即使是最畅销的图书也不例外。
- 行业产品无差异。在钢铁行业的案例中，我们就看到了这种类型的议价能力。大多数钢铁公司生产的是无差异的产品，很容易受到低价竞争者的攻击。由于日本钢铁提供了更多选择，客户开始促使价格降低。
- 购买者改变卖主的转换成本很小。许多行业的转换成本非常低，包括办公用品和纸张行业。许多公司不会与办公用品供应商签订独家合同，而是经常根据价格的不同，更换供应商。
- 购买者可能会后向整合，从事行业内产品的生产。对软饮装瓶商来说，这种威胁已存在数十年。可口可乐和百事公司都已经采取了这种行动。两家公司多年来一直持有它们装瓶公司的股权，到2010年，百事购买了北美装瓶集团80％的股份，而可口可乐则买下了它最大的装瓶商。
波特五力之来自现有竞争者的压力
公司间的竞争强度往往取决于行业的结构。有些行业的竞争十分激烈，公司在价格、服务、种类和新产品引进等各方面展开角逐。在某些激烈的竞争中，企业的盈利潜力将会降低，因为每一位竞争者都关注如何超过对手，却没有把目光投向特定的细分市场或其他行动。如果竞争者生产的产品并无差别，那么这个行业很可能存在非常激烈的竞争。
可口可乐和百事是世界上客户认知度最高的两大品牌。虽然这两家公司在过去的一个世纪中享受着巨大的财富收益，但也正是它们谱写了企业史上最猛烈的战争之一。在20世纪50年代，百事将“击败可口可乐”作为非官方的内部口号，在市场上推出自己的产品，直接向可口可乐的市场领导者地位宣战。此时，百事针对家庭购买者推出了新包装。这两家公司之间的战争持续到20世纪60年代，它们分别引进了许多产品线，扩展旗舰可乐品牌。可口可乐公司引进了芬达、雪碧和TAB，而与此同时，百事也引进了Teem、山露汽水和健怡。它们都大量投入广告，以试图从对方那里窃走市场份额。
两家公司对立的经典场景是百事可乐挑起的营销噱头：“百事挑战”。百事在许多市场上展开蒙眼味觉测试，让顾客蒙着眼品尝两种可乐，并指出他们更偏好哪一种。许多百事高管认为可口可乐公司的市场份额虚高，因为消费者只是没有意识到自己其实更喜欢百事可乐的口味。在这项挑战之后，百事可乐获得了许多大都会区的市场份额。可口可乐通过返利、对立主张、削减零售价等手段回击，并投放一系列广告，质疑百事测试的有效性。在许多情况下，如此对立将会导致两方利润缩减。然而，尽管百事和可口可乐之间剑拔弩张，但它们始终保持了巨大的利润，2000～2008年的平均股本回报率达到31％。
在软饮行业的案例中，两个规模相当的竞争者卷入了长达半个世纪的激烈竞争，却同时保持了盈利。但是，在大多数竞争如此激烈的行业中，利润率都会降低。在上述案例中，可口可乐和百事公司之所以能够保持盈利水平，是因为它们并不需要和许多其他根基深厚的竞争者分享这个市场。
推动对最竞争和价格竞赛的因素
一般来说，当竞争要点集中在价格时，行业中的对立往往会激化。在以下这些情形中，竞争和对立会更加激烈：
- 产品和服务缺乏差异化或没有转换成本。大多数商品市场会陷入这种竞争，因为厂商间的产品往往难以区分。
- 固定成本高，边际成本低。在航空行业，如果飞机并没有坐满，航空公司会低于成本定价，因为这样可以弥补一部分成本。
- 产能持续大量扩张。对于许多化工企业，产能只会大批量地增加，因而，若一家企业无法出售整批货物时，就会发动价格竞赛。
- 产品易贬值。许多技术企业，如微型处理器生产商，会陷入这样的竞争。随着创新速度不断加快，企业如果存有大量上一代产品，就必须大幅降价，从而摆脱这些过时产品的负担。
- 竞争者数量较大且规模和实力相当。这种竞争往往发生于本地服务行业(比如干洗店)，大量无差别的竞争者却共同争夺低增长率的市场。
- 行业增长率低。在早餐谷物行业中，过去10年的商品消费率一直很低。这种情况导致的结果是通用磨坊公司和家乐氏公司大打价格战。
- 退出壁垒较高。钢铁行业的退出壁垒向来很高，因为无论企业是否在运营，都要面对各种遗留问题和环境成本。因而导致的结果是，尽管整个行业每年都会受到运营损失的拖累，但许多美国钢铁生产商还是留在这个行业中。
波特五力模型的局限性
近些年，许多人在质疑五力模型的有效性，因为模型本身是静态的。作为一种战略工具，五力模型可以用来评估某一时刻行业的结构组成。然而，竞争往往是动态的。许多研究得出同样观点，认为相比于公司层面的构成，行业层面的构成对行业的盈利水平的影响并不大。事实上，基于五力模型得到的行业评估结果可以在短时间内发生巨变。很多案例已经印证了这一点。对IBM来说，当它决定将系统的主要组件外包给业外竞争者时，整个个人电脑行业一夜之间就产生了结构性忧患。
尽管遭受这些批评，但当我们评估行业吸引力并建立业务层战略时，波特五力模型依然是最重要的工具。尽管行业各有不同，但这五种力量通常都会直接影响(提高或降低)行业的盈利空间(见图3)。
图3：五种力量对行业利润的影响
管理者在进入某个行业或市场之前、之中和之后都应该使用这种模型来更好地了解当下的行业结构。这个模型在帮助管理者确定关注点时十分有效。这五种力量为企业决定在哪里以何种方式竞争提供了战略行动指南。在一个行业中，并不是所有参与者都和企业相关，这五种力量也并非同等重要。对于这五种力量的分析，可以帮助管理者识别什么才是核心问题。
扩展阅读