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法约尔原则

相关故事

李离赎罪

春秋晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之辞,致使一个人冤死。真相大白后,李离准备以死赎罪。

晋文公说:官有贵贱,罚有轻重,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过。

李离说:“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死。

管理启示

正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

应用实例

借鉴一:运通:领导力的五个特征

美国运通公司首席执行官肯尼斯·切纳特称,“适应性”是公司在瞬息万变的全球市场取得成功的关键因素之一。通过把达尔文的理论用于商业领域,他于2005年3月17日在沃顿商学院发表演说称:“存活下来的并不是最强壮的或最聪明的,而是最能适应变化的。在过去10年间,对适应性的需求与关注在不断加速增长。”切纳特认为,在顺境中做一个优秀的领导者要比在逆境中容易得多,但是从长期来看,领导者的名誉往往是在变革的过程中铸就的。“

切纳特公开谈到他自己在领导力方面的失误。“我在事业中犯的错误总的来说与速度有关,也就是有时速度不够快。我曾看到一些领导者在刚开始职业生涯时就取得了很大的成绩,不过他们后来受到这些成就的诱惑,无法认识到这些成就可能具有的负面效果。我从自己身上看到的是,我本应该以更快的速度处理一些不得不做的困难决策。”

切纳特为成为有能力的领导人的基础归纳了六个性格特征。第一个特征是诚信,他认为这是构建真正领导力的核心原则。切纳特说:“很多人把‘诚信’理解为诚实。但诚实只是其中的一部分,而诚信则体现在言行一致上。在你领导别人时,他们会要求你具有这种一致性。我希望人们有获胜的意愿,但是我希望他们通过自己的诚信获胜。”

第二个特征是勇气。切纳特鼓励质疑与争论。“对我而言,它不是针对个人的。我希望你们和我争论。人们提出不同的视角并挑战当前的或流行的观点是需要勇气的。人们把自己的看法表达出来,尤其是在个人并不能从中受益的时候也是需要勇气的。为了形成这种‘跟随效应’,一个人必须有勇气并且一直以诚信的核心价值观作为导向。”

第三个特征是能够成为团队中的一员。切纳特说:“每个人都想有团队精神,但的确有一些不错的人在团队中却表现得很差劲,这些人不会在真正需要质疑的时候提出质疑,也不会提供反馈意见。我关注个人是否有能够帮助团队提高的能力。”

第四个特征是执行能力。“现在,人们都在关注智商问题,但‘执行商(EQ)’也同样重要。如果一个人的智商与‘执行商’相匹配,那他/她就会具备令人难以置信的义务感,并且具备难以置信的力量。智商与‘执行商’之间的不匹配则意味着此人只是关注自己。”

第五个特征是人的发展-帮助别人成功。“我通过一个人下属的成功来判断这位领导者的成功与否。我关注结果。这是能够推进别人取得成功的人么?这是有能力使人自愿跟随他的人么?

最后,第六个领导者特征是保持主动。一个领导者必须要采取行动引导事情发生。”

借鉴二、IBM:领导力素质的三环模式

在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上,IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中,IBM同样名列榜首。对于领导力素质的评价,IBM有着自己的三环模式:对事业的热情处在环心,然后其它三个大要素,围绕这个环心运转。

环心:对事业的热情

IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得,以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。

对事业热情的指标:充满热情地关注市场的赢得;表现出富有感染力的热情;能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景;接受企业的现实,并以乐观自信的方式做出反应;表现出对改造世界的技术潜力的理解;表现出对IBM解决方案的兴奋感。

第一环:致力于成功

IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功,它包括:对客户的洞察力;突破性思维;渴望成功的动力。

对客户洞察力的指标:设计出超越客户的预期,并能显著增值的解决方案;站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业;使人们关注对客户环境的深刻理解;努力理解并满足客户的基本及未来的需求;一切以满足客户的需要为优先;以解决客户遇到的问题为已任。

突破性思维的指标:必要时能突破条条框框;不受传统束缚,积极创造新观念;在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案;能看出不易发觉的联系和模式;从战略角度出发而不是根据先例做决策;高效地与别人探讨创造性的解决方案;以为企业创造突破性的改进为第一要务;开发新战略使IBM立于不败之地。

渴望成功的动力的指标:设立富有挑战性的目标,以显著地改进绩效;能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法;通过投入大量的资源或时间,适当冒险以把握新的商机;在工作过程中进行不断地改变,以取得更好的成绩;为减少繁文缛节而奋斗;将精力集中于对业务影响最大的事情;坚持不懈地努力以实现目标。

第二环:动员执行

一位杰出的领导是否能动员团队执行,达到目标,从四个要素可以考察:团队领导力;直言不讳;协作;决断力和决策能力。

团队领导力的指标:创造出一种接受新观念的氛围;使领导风格与环境相适应;传达一种清晰的方向感,使组织充满紧迫感。

直言不讳的指标:建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境;言行要一致,说到做到;建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准;行为正直;使用清晰的语言和平实的对话进行沟通;寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为;与他人对话应坦率,尽管有时这样做很难。

协作的指标:具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力;采取措施建立一个具有凝聚力的团队;在IBM全球内寻求合作机会;从多种来源提取信息以做出更好的决策;信守诺言。

判断力和决策力的指标:即使在信息不完全的情况下也能果断地行动,也就是说能处理复杂和不确定的情况;能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程;尽快贯彻决策;快速制定决策;有效地处理危机。

第三环:持续动力

判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力,IBM也有三条标准:发展组织能力;指导、开发优秀人才;个人贡献。

发展组织能力的指标:调整团队的流程和结构,以满足不断变化的要求;建立高效的组织网络与联系;鼓励比较和参照公司以外的信息来源,以开发创新的解决方案;与他人合理分享所学到的知识和经验。

指导、开发优秀人才的指标:提供具有建设性的工作表现的反馈;帮助提拔人才,即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此;积极、现实地向他人表达对其潜能的期望;激发他人以发掘他们的最大潜力;与自己的直接下属合作,及早分配以培养为目的的任务;帮助他人学会如何成为一个有效的领导者;辅助他人发挥自身的领导作用;以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。

个人奉献的指标:所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致;保持有关本职工作的职业和技术知识;帮助他人确定复杂情况中的主要问题;热诚地支持IBM战略和目标;为满足IBM其他部门的需要,放开自己的关键人才。

提出人简介

法约尔原则亨利·法约尔(HenriFayol,1841—1925),古典管理理论的主要代表人之一,亦为管理过程学派的创始人。他出生于法国一个资产阶级家庭。15岁时就读于里昂一所公立中等学校,两年后经考试及格转入圣艾蒂安国立矿业学院,是同一学年里最年轻的学生。19岁毕业时他取得了矿业工程师资格。1860年他被任命为科芒特里——富香博公司的科芒特里矿井组工程师。在他漫长而成绩卓著的经营生涯中,他一真人事这项事业。1918年他退休时的职务是公司总经理。他继续在公司里担任一名董事,直到1925年12月以84岁高龄去世为止。

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