什么是格林内沃尔特定理

格林内沃尔特定理:最大的问题和难题是在群体的格局内发展个人创新才能。

提出者：美国杜邦化学公司董事长C·H·格林内沃尔特

点评：人为的障碍,往往会成为最大障碍。

格林内沃尔特定理的管理启示

创新不见得削弱团队的合作群体的存在往往会掩盖个人的创新才能。怎样才能在发挥团队分工优势与提供个人发挥空间之间做好权衡，是许多企业管理者面临的难题之一。美国杜邦化学公司董事长c．H．格林内沃尔特也同样碰到了这个问题：最大的问题和难题是在群体的格局内发展个人创新才能。该定理强调了群体协作和个体创造性之间的矛盾。如何解决这个问题呢?为了给组织成员尽可能大的创新空间，需要给员工的工作提供比较大的自由度，提倡所谓的柔性管理。很多新兴的公司如广告、传媒、文化传播公司往往不要求员工按时上班，一种新的上班方式——在家上班应运而生!这给了员工很大的空间。有的员工特别是创意人员往往夜晚有灵感，让其在家工作大大缓解了其白天的辛劳，为其更大限度地发挥自己的特长提供了条件。

可是如果缺乏相应的管理制度，这种方式可能就会走形，比如员工接私活、随意透漏公司的核心机密等。这种现象在京城的一些广告公司屡有发生，给这些公司带来了巨大的损失。应该如何克服这种现象的发生呢?首先，通过完善公司的管理制度，规定哪些行为可以做，哪些行为不可以做，明确对员工特别是那些办公方式特别灵活的岗位的考核方式，这样可以使员工心中有数，为其创造价值提供制度基础。另外，也是最重要的一点，由于允许在家弹性工作的员工都是公司的核心员工，掌握着公司某一方面的资源，对公司举足轻重，就公司长远发展而言，公司愿意与其在相对较长的一段时间内合作，因此可以考虑用“员工持股计划”方式，通过让其成为公司的股东，来约束其行为。

笔者接触的一家广告公司就是这么做的，该公司原来的股权结构十分单一，靠业务能力起家的王某是唯一的股东。在公司发展初期，依靠其业务关系迅速培养起郭某成为公司的技术骨干，公司发展蒸蒸日上，可是好景不长，以郭某为代表的公司骨干成员工作不上心，心存私虑，将公司的业务做成自己的私活，这成为制约公司发展的一个很大的瓶颈。如果这样下去，恐怕早晚将把这个公司掏空，王某创下的公司将会成为这些人牟取私利的一个机构!为了避免这种后果的发生，王某果断推出了“员工持股”的具体方案，通过吸收核心员工成为公司股东，王某以出卖部分股权的方式改组了公司。经过改组，迅速改变了这些员工的不良做法，目前该公司已经发展成京城颇有名望的广告公司。这或许值得我们的企业管理者借鉴。

格林内沃尔特定理的案例分析

案例一、龙涤依靠团队成员的创新才能成功实现了信息化管理创新

黑龙江龙涤股份有限公司是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建的国有控股公司，由多种经济成分、多元投资主体的20余家企业组成，是黑龙江省唯一生产涤纶纤维的纺织行业龙头企业，也是国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520户重点企业之一。

(1)企业信息化时不我待，领导班子集中决策并确立指导思想

龙涤集团虽然多年来在国内同行业中具有一定的竞争实力，但是在管理决策等方面，仍存在管理模式陈旧、管理粗放、缺乏科学决策手段等问题，因而大大制约了企业发展，与国内外先进企业存在较大的差距。面对企业的实际情况和存在的问题，集团公司领导班子对如何解决好这些问题，进行了认真讨论，并取得了共识，一致认为，必须通过企业信息化建设，对企业目前的管理模式和管理手段进行转换和提升，从而实现企业的管理创新。决策层根据调查，确立了信息化的定位。

①系统目标定位。即运用先进的管理理念和模式，改造、提升落后的管理模式，对企业进行业务流程重组，由“职能管理”变为“物流管理”，实现面向客户的内外集成化的管理；运用先进的信息技术，实现企业的物流、资金流、信息流的整合。

②“企业信息化建设工程”定位。此工程既是一个重大的技术工程，又是一个复杂的管理工程，也是一个技术人员、经营专家和管理人员三位一体、共同参与的系统工程。

③“一把手工程”定位。企业信息化建设的成败在于决心，尤其是一把手的决心。董事长、总经理明确表态：“计算机管理工程只能成功，不能失败，只要有成功的我们就要成功。哪个部门、哪个人出问题，坚决追究责任，谁出问题谁下岗。”

(2)信息化从鼓励集体成员进行机制创新入手

企业信息化建设是一项系统工程，涉及企业的组织结构、管理框架、业务流程甚至企业文化等诸多方面。要保证这样一项工程的成功，需要依靠集体中每个人的智慧。公司决策层为了发挥团队成员的创新才能，要求每个骨干员工都提出创新性建议，并将这项内容列为绩效考核的内容，通过这种约束保证了公司在团队内部最大限度地发挥个人的创新才能，形成了企业信息化的有效实现机制。即对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组，形成了“六四三”的企业信息化运作模式，即“六个化”和“四个三”的管理构思。

①一个“扁平化”和五个“统一”。“扁平化”的结构。即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的5～7个管理层次减少到现在的2～3个层次，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色。管理人员兼职化，原副总经理兼主管部的部长，也兼了主管部核一6业务科的科长。通过兼职化实现了由“多层”向“扁平”的合并，实现了决策层和执行层直线挂接，同时按着“扁平化”的原则形成了适应“扁平化”的领导方法和工作方法。统一的采购。在计算机网络支持下，取消了集团公司十几个单位的采购权，成立了国内采购部，实行了集中采购管理。

不仅降低了采购成本，资源得到了合理利用，而且也有利于对采购价格、费用、抽样、检验、进出称重进行集中监控。采购人员由最初的30多人精简到10人。统一的财务管理。取消了公司内所属单位的独立的财务和各生产厂的二级财务，实行多用户、多账户的财务管理。通过对集团财务进行集中整合，财务功能、效率大大提高，资金周转速度加快，监管力度明显增强，全公司财务队伍也由75人精简到43人。统一的仓储管理。取消各生产厂及相应公司的二级库和三级库，将采购与仓储管理分开，采购与仓储形成了制约关系。在信息技术的支持下，解决了原材料部门与公司分割的状态，实现了资源共享和最佳分配。保管人员由35人精简到18人。统一的质量检验检测。

公司组建了检测中心，将原属于各生产厂的产品及进货检测检验的职能划归检测中心，加强了产品质量与进货质量的检测与监控。检测检验的结果通过计算机网络传到相应的单位和人员，并分头进行指标分析和质量控制。体现了集中管理和“专业化”分工的基本原则，人员分流了近30％。统一的控制、制约与制衡。企管部的内设机构侧重于控制、制约和制衡。成本监控中心负责目标成本及费用预算、费用报销的审核与控制；稽查物价科重点监控采购价格及把住进出公司的各类物资，保证其数量、质量的真实；全质科对生产管理的全过程进行质量监督，并对ISO9002认证要素综合控制。

②“四个三”的管理模式。建立了企业业务处理的“三大流程”，即战略流程、客户流程与保障流程。战略流程是“企业发展部”流程，负责企业战略的制定、远景规划的安排和竞争战略的研究等。客户流程主要是“产品销售部”的营销流程，追求业务处理的效率及其对顾客和市场的反应速度。保障流程包括人力资源部、生产管理部、国内采购部、财务投资部和集团公司办公室，其活动的效率、成本的控制是保障流程追求的目标。实现了“三个中心”核算的管理，即成本中心、利润中心和管理中心的管理。生产部管理下的各生产厂或车间均属成本中心；利润中心是各独立法人的有限公司；在总经理领导下，各部、科管理部门是新模式中的管理中心。

完善了管理的三个层次。产品销售部、生产管理部、国内采购部及企业发展部的技术中心、检验中心为企业的经营层；企业管理部、人力资源部、财务投资部、集团公司办公室为企业管理层；总经理及流程部长为企业决策层。突出控制的三个阶段。即事先计划与制衡、事中监督与检查和事后研究与分析三个阶段。事先计划，突出企业发展部的“企划科”、生产管理部的“生产调度中心”的计划职能；事中监督检查，强调各职能部门对流程的监控；事后研究分析，加强企管部、财务投资部对结果的总结和分析。

黑龙江龙涤集团在企业信息化过程中，注重发挥员工队伍特别是核心员工的创新潜能，形成了一整套有利于企业信息化实施的管理创新措施，保证了信息化的效益。其经历证明只要处理得好，完全可以在公司内发挥员工的创新能力。