有效谈判的概述

有效的谈判者不会直接跳到讨价还价这个流程，他们会提前做好准备。在开始谈判之前，他们会评估谈判所涉及各方的利益诉求、优先级选择以及其他可能存在的问题。例如，在涉及薪资涨幅的谈判中，谈判者可能会问自己这样一些问题：我是不是一个有价值的员工?我上司的利益诉求是什么?如果他不同意给我涨薪水，我该怎样做?

谈判准备

谈判者应当做好谈判陷入僵局的准备。一旦谈判陷入僵局，应当对自己将采取的下一步行动和自己可以接受的最低条件作出自我评估，还应当考虑在谈判陷人僵局时对方可能会采取的行动，以及对方可能开出的最高条件。

在整合式谈判中，对于价值的考量应当包含所有问题。谈判者还应当清楚自己和对方的各类利益诉求。在你事业发展的某些时点，你将会接受工作表现评估并参与有关加薪的讨论。如果一直以来，你所参与的这类讨论大部分进展顺利，你可能会觉得你应得的加薪幅度应当比公司愿意为你提供的要高。在这种情况下，谈判准备十分重要，下述九个步骤将有助于你做好这一点。

第一步：确定最佳替代方案

谈判准备的第一步就是要确定最佳替代方案(BATNA)。问问自己，如果谈判不能达成结果，你将会做些什么。这就是你的最佳替代方案，是指如果谈判陷入僵局，你将会采取的一系列行动。了解自己的BATNA会帮助你决定是接受最终条件，还是选择放弃，寻求其他选择。你应当按以下三个步骤确定自己的BATNA：

• 列出在与对方不能达成协议时所有可行的替代方案。你有没有其他工作职位?如果丢 掉工作，你能否在很长一段时间内维持生计?
• 评估每一种替代方案的价值。
• 从中选择最佳替代方案。

第二步：计算自己的保留值

谈判准备的第二步是计算自己的保留值。问问自己愿意接受的最底限条件是什么。你自己的保留值是基于所有替代方案的现实评估作出的。保留值是你选择对方提出的条件或选择拒绝而采取BATNA的临界点。例如，在有关薪水的谈判中，你希望得到3％～5％的加薪，你的保留值应当在这个区域之内。对风险厌恶型的人而言，这个保留值可能是3％，而如果你属于风险喜好型，这个保留值就可能是5％。

第三步：确定对方的最佳替代方案

谈判准备的第三步是确定对方的最佳替代方案。你需要问自己的问题是，一旦谈判陷入僵局，对方可能会采取哪些进一步的行动。如果有关加薪的谈判不能达成协议，而且你决定另谋出路，公司有可能在找到另外一个合适的人选之前，只能让项目暂停实施。但是，公司还有可能在寻找合适人选的时候遇到麻烦而项目的完成期限又很紧迫。因此，你的上司可能会更愿意与你就加薪问题继续谈判。

第四步：计算对方的保留值

谈判准备的第四步是计算对方的保留值。为了确定公司的保留值，你应当了解公司正常的加薪幅度，找到中间值。如果正常的加薪幅度是1％～5％，这个中间值，也就是公司的保留值就应当是3％。

第五步：评估可达成协议空间

谈判准备的第五步是评估可达成协议空间(ZOPA)。可达成协议空间是双方保留值之间的空间。包含了所有可能达成的协议，因为在这个范围内的任意一点，双方都可能接受并达成最终结果。因此，很重要的一点是，你所达成最后的结果要高，但同时也要尽可能趋近对方的保留值，而对方则希望这个结果越低越好。

谈判准备的另外四个步骤是用以确定是否有可能进行整合式谈判。

第六步：确定你的多重利益诉求

问问自己有哪些东西对你来说是有价值的，而且对方也可能会提供。比如，除了就薪水问题进行谈判外，你还可以提出带薪休假或升职等条件。这样做的目的不是提出过多的要求，而是让对方有更多的方式可供选择，作为对你的补偿。如果公司不能给你加薪，但能够为你提供更长的带薪休假或升职，你同样也会感到高兴，这样双方都能获利。公司留住了一位工作积极且能力卓越的人才，你也得到了令自己满意的补偿。

第七步：建立评分系统

你需要建立一个评分系统，罗列出每一个问题，并根据重要程度标注权重。你可以用100分作为基准，根据问题相对的重要程度，按比例将这100分分配到薪水、假期、升职等问题上。在这里，重要的一点是，你所用来衡量所有问题的标准能够帮助你评估对方提出的整体条件，并在构建你自己的应对条件时，更加谨慎且有策略。

第八步：计算整体保留值

关于对方提供的整体条件，你可以接受的最低值是多少?这就是你的整体保留值。与每个问题(薪水、假期、升职等)各自的保留值不同，你应当利用评分系统计算出整体保留值，这也代表了你所提出条件的整体价值。

第九步：确定对方的多重利益诉求

谈判准备的最后一步是确定对方的多重利益诉求。在每次谈判中，都可能会有一些问题你完全不关心，却是对方所看重的。你可能对公司正在开发的新项目漠不关心，但公司却希望你来主管这个项目。这个信息非常有价值，因为这时你处在为公司提供某种帮助的地位，也可以因此要求有价值的回报。

达成协议

一旦完成准备工作，就是时候开始进行谈判了。正如之前所讨论过的，谈判可能是分配式的，也可能是整合式的，这取决于你和对方在谈判中所采取的策略。你也知道，每个谈判中都会包含分配性因素(即资源分配、以赢得谈判为重点、底限和谈判区间)，但谈判也并不仅仅是要满足自己的利益诉求。为了达成谈判协议，谈判双方不仅要提出自己的价值主张，还要为双方创造价值。

提出价值主张

提出价值主张是一个分配式的过程，因此，谈判者会一直试图“分到更多饼”。为了在谈判中提出价值主张，谈判者需要了解如何能让自己一方得到更多。谈判者还需要了解自己的底限和谈判区间，才能回答这个问题。

谈判各方还会试图影响对方有关在哪些问题上可能会达成协议的看法，以提出自己的价值主张。双方还可能传递这样的印象，即现在的协议结果并不比达不成任何协议好多少。提出价值主张时，谈判各方可能会有一个高(或低，视情况而定)的目标设定，以使最终的协议可以最大化地满足自己的利益诉求。谈判各方还有可能试图降低对方的期望值，指出如果对方坚持如此高的要求可能会导致风险产生。

在有关薪水的谈判中，员工可能会要求加薪10％，作为一种在理想化程度上提出自己价值主张的方式。受预算约束，管理者不可能满足这个要求，他们会给出2％的涨幅，作为一种在理想化程度上提出自己价值主张的方式。双方为主张自己的价值，在2％～10％的区间内讨价还价，他们知道在双方的底限之上达成协议要比只有一方赢得谈判更重要。

懂得在何时提出首轮条件和如何应对对方的首轮条件，对谈判者的价值主张来说很重要。在谈判中提出首轮条件的最大好处在于，这样做可以设定一个吸引对方注意和影响对方期望值的一个数字，这也会影响谈判的最终结果。首轮条件就像是锚，会迫使对方将这个条件作为起始点。你可以根据下述方法确定自己是否应当提出首轮条件。

• 在谈判开始前，根据你所希望得到的结果制定一个较高但又比较现实的期望目标。那 些目标更具侵略性的人，与目标比较温和折中的人相比，往往会得到更理想的结果。
• 提出的条件应当在可达成协议空间(ZOPA)外，也就是说你知道这个条件对方不会接 受。你的目标是让对方在谈判过程中进入ZOPA。公司的标准薪资涨幅是4％，而你的 目标是6％，这时你提出10％的加薪要求，你就可能达成这个6％的目标，因为对方会 在趋近6％这个区间附近与你谈判。
• 解释你提出条件的原因。比如，在有关薪水的谈判中，你应当这样讲：“我希望加薪 10％，是因为我的工作表现超出了这个职位的要求。
• 在争取得到尽可能最优解决方案的同时，加强与对方的合作关系。在有关薪水的谈判 中，你应当这样说：“我知道我的要求可能会影响部门的预算，但我坚信我能给部门和 公司带来更多的价值。”

有时候首轮条件的提出并不成熟，你可能就要为此付出高昂的代价。因此，只有当你确信自己已经充分掌握了有关对方保留值的信息时，才应该由你来提出首轮条件。如果你对于自己所掌握的有关ZOPA的信息还有所怀疑，那就等到你收集到更多信息后再开出条件吧!

在其他情况下，可能会由对方首先提出条件，如果发生这类情况，你应当采取如下策略应对：

• 忽略对方的条件，因为这可能会成为一种锚定。试着将对话转换到另外一个完全不同 的话题上，避免制造锚定，这需要你能够重新掌握对话控制权。
• 找到能够帮助你了解对方首轮条件的信息。是否有预算额度的限制?对方是否同意你对自己工作表现的评估?
• 制定较高的应对条件。假设你还需要继续与对方共同找出平衡双方所提出条件之间差 异的办法。
• 拒绝对方开出的条件，给对方更多时间考虑。
• 如果可以满足你的要求也符合你的保留值，选择接受对方提出的条件。

创造价值

提出价值主张会涉及对双方利益诉求的讨价还价，而创造价值则需要各方对自己的倾向性选择或利益诉求进行详细评估并寻找所有可能的解决问题的机会。创造价值是一个整合式的过程，需要双方就多重问题进行讨论。在大部分谈判中，都有创造价值的潜在可能。

能够创造价值的协商结果可以达成更高质量的协议，有助于加强谈判双方之问的合作关系。”例如，这次公司可能无法为你加薪，但可以为你提供更多的带薪休假也会让你同样觉得满意。与此类似，你也可以通过接受其他补偿方案，避免公司为你破例作出有违现行规定的决定．而让公司也感到满意。你可以通过采用下述策略来创造价值。

• 建立双方之间的互相信任并共享信息。为了实现这一点，双方都应当依据自己潜在的 利益诉求，向对方解释所提出要求的合理性。此后，他们才可能一同找出满足双方需 求的其他可行方案。在谈判中，缺乏透明度是很常见的状况，因此谈判者可能会更重 视开放式讨论的价值，以期加强双方未来的合作关系。
• 提问。问题很简单，比如“您会因此有多大的损失”或“您这样做的成本有多大”。在某些情况下，谈判各方可能不会与对方分享自己的利益诉求，此时，你必须在谈判
  开始前确认你希望从对方得到些什么，然后再提出问题，以收集到必要的信息。
• 有策略地向对方透露信息。如果对方对你的问题的回复是无用信息，你应当向对方透 露一些你所掌握的信息，但不能是你的BATNA。通过有策略地透露信息，你可以将双 方之间的讨论集中在你希望达成的结果这一方向。
• 同时制订整体方案和多种方案。如果谈判者只提出一个方案，而最终这个方案被推翻了， 他们可能无法更多地了解对方关于问题优先级的考量，而且所能掌握的信息比制订最初 方案时也多不了多少。因此，谈判者应该逐一讨论每个问题，并比较其相关优先级。

避免常见错误

尽管做了准备，很多谈判者在谈判过程中还是犯错，因此付出了代价，也使谈判不能有效地进行。当你将自己的利益诉求透露给对方时，对方可能不一定会这样做。本质上，对方可能更关注价值主张而不是创造价值，这样的行为可能会破坏双方之间的信任感。因此，你应当记住，最有效的谈判需要既关注价值主张，也要创造价值，这一点很重要。

同样的教训可能是由于谈判者在谈判过程中持有某些偏见或预设前提而造成的(见表1)。在谈判前弄清楚自己的参考标准可以有效地避免常识性错误。

在有些情况下，谈判者会预设自己一方的利益诉求与对方是存在冲突的。这在本质上是因为，即使大家面对的不是单一的问题而且对于问题持有不同的价值判断，他们仍认为双方都会尽可能争夺最大的那块“饼”。由于双方太希望赢得谈判，或者低估了寻找双赢折中方案的重要性，有些时候无法形成整合式谈判。在这种情况下，双方都没有意识到他们的利益诉求是有可能被同时满足的，而不仅仅是互相竞争的关系。

在另外一些谈判中，谈判者可能提出相对较低的条件，让对方轻易就能接受。这也被称为“赢家的诅咒”。当谈判者因自己开出的首轮条件立刻被对方接受而感到兴奋时，对方可能已经掌握了更多的信息，而且，因此收获比预期更好的结果。

了解执行BATNA的恰当时机

尽管谈判双方会就利益诉求和偏好进行讨论，但有时，对方会坚持只就自己的利益诉求进行谈判。因此，谈判者必须确认BATNA是否比对方所开出的任何条件都好，执行BATNA是不是最好的策略。为了确认“没有成交”是不是最好的结果，你应当试着去寻找是否存在以下线索。

1. 你已经告知对方自己的其他条件，但对方仍不能接受或损害这些备选方案为你带来的价值。
2. 对方一直企图说服你接受这样的观点，即你所坚持的利益诉求并不是你想象那样有价值，而不是试着去满足你的需求。
3. 对方在谈判过程中似乎一直在扯开话题，而不是与你交换信息、建立合作关系或尝试达成协议。
4. 无论你怎样努力，对方都不愿意回答你提出的问题，也不询问你的需求或利益诉求是什么。

有效的沟通需要你考量能够使沟通更有效或妨碍沟通有效性的两方面因素。为了进行有效的沟通，你不仅需要考虑自己的利益诉求，还需要考虑对方的需求。同样，对方也应当考虑你的利益诉求。如果双方不能互相交换可靠信息，就很难达成协议。在上述情形下，是没有ZOPA的。在没有ZOPA的情况下，你应当执行BATNA，而不是为了达成协议而说是。

谈判升级

在有些情况下，上述谈判策略和技巧都可能失效，由于谈判中出现更多的情绪化因素，谈判者需要从一个中立第三方处寻求帮助，即调停人或仲裁人。调停人并不作出最后决策，他们会与各方沟通，寻找双方可能达成协议的共同点。有效的调停人能与谈判双方都建立和谐且信任的关系，能与双方进行有创造性的头脑风暴，并且可以避免双方草率地得出结论。

在谈判双方陷入僵局时，通常需要由仲裁人作出最后的决定。仲裁人的角色像是一名裁判官，他们需要聆听双方的不同意见并就争议问题作出最后决策。在大多数情况下，仲裁人对谈判双方是有约束力的。也就是说，双方都会支持并遵守仲裁人作出的决定。