什么是智慧型组织
智慧型组织是基于持续学习，能够透彻了解并预测其生态环境中各种关系(如竞争、合作、竞合抑或共同进化)，且能根据环境的动态变化适时调整自身与环境之间关系，及时做出对策，从而制定正确的竞争策略和管理方式，并且持续更新、进化。其组织结构形态多样化，能够根据不同的部门特点采用不同的组织形式，以提高自身环境适应力。在智慧型组织中学习只是一项必备的基本要素和需求，组织的目标是追求组织理念的实现。
智慧型组织的基本能力
速度与知识力量是二十一世纪企业的竞争利器，由于因特网发展益趋成熟，企业更有机会结合两者，迅速转化为更健全的策略与行动，快速响应市场的变动，成为更聪明、更敏捷的组织。这样的智能型组织有五种基本能力：
1、生产的能力：除了知道如何生产产品和服务外，更需要知道如何运用知识与科技，更有效地管理生产与作业流程，以最经济、最有效率的方法将产品提供给顾客。
2、预期的能力：除了能迅速响应市场趋势，还要能预见大环境，预期未来的变化，才不会因低估了整体发展，让竞争对手崛起，侵蚀到手的市场。
3、创造的能力：企业价值的提升有赖于创造知识的能力。知识的创造可以有很多种形式，可能是新的研究发展，可能是现有知识的创新应用，也可能代表对顾客有更深的了解。
4、学习的能力：学习型组织对企业而言，已不再是全新的观念，企业必须营造组织学习的气氛，鼓励员工勇于创新，从经验、训练中学习，从竞争者、同事、客户中学习。
5、永续的能力：智能型的知识工作者将具有更多的工作选择权，他们不再固守同一岗位。但是企业必须明白，一旦知识工作者离开了，随他而去的也包括他所拥有的知识。因此，对智能型组织来说，最大的挑战在于如何创造一个充满活力、知识分享及持续成长的环境，来吸引并留住人才。
智慧型组织的三个学习层面
1．个人、团队、组织学习的联系
每个组织的学习都发生在三个不同层面上：个人、团队、组织。从组织构成的生物学角度来看，如果说组织是一个有机体，那么，团队就是组成有机体的各个器官，个人就是组成器官的细胞。组织为个人和团队学习提供支持作用的组织架构及学习环境，团队在组织当中作为连接个人与组织的节点，变成了学习的基本单位。个人通过学习增强的能力首先转为团队的能力，然后团队的能力又转化为整个组织的能力，并由此使整个团队受益。在此过程中，组织的共同愿景、目标、战略和价值观是三个层面学习的“粘合剂”及动力源泉。因此，个体学习是组织学习的重要前提和基础。但另一方面，组织不是个体的简单相加，组织学习也不是个体学习的简单累加。个体学习与组织学习之间存在相互影响、相互制约的互动作用。
2．组织学习判别标准
有的组织个体智商很高但整个组织却表现不佳，关键是个体智商没有很好的整合转化为组织智商，是个人在学习而不是整个组织在学习。如何判断一个组织是若干个体学习还是整个组织在学习?要确认一个组织在学习有三个标准：组织能够不断的获取知识，在组织内传递知识并不断创造出新的知识；组织自身能力不断增强；组织的行为或绩效得到改善。
智慧型组织与传统组织的区别
智慧型组织与原始组织、初级组织的本质区别在于：
对后两种组织而言，“组织只是创始人或控制人的放大，本身并没有获得生命，还不是一个独立于创始人存在而存在的实体”；而智慧型组织则“开始有了自我意识，能够实现自我分析、自我调整、自我更新”。欧洲工商管理学院(INSEAD)组织行为学博士、现任教于中欧国际工商学院的肖知兴在清谈性质的著作 《中国人为什么组织不起来》中，描绘的智慧型组织由三层组成：第一层是基础，是基于共同的价值观的分享机制，包括精神资源的分享、能力的共享和财富的共享；第二层是中间结构，包括正式的制度和非正式的全面合作文化；第三层是组织不断学习、实现能力的自我更新的机制。
智慧型组织学习能力建设
组织的学习能力有三个方面的含义：
第一，组织有学习的愿望，这需要目标的激励牵引；
第二，组织有学习的毅力，这需要完善的激励保障机制；
第三，组织有学习的能力，这需要组织必须不断向历史学习。
向经验学习，并离析出造成历史优劣的原因，并将学习后的分析结果化为实践的力量，为企业创新知识，让知识变成可以营销的产品，协助企业利用知识营销(Knowledge Marketing)，迅速掌握趋势，取得竞争优势。
1．组织化学习过程
组织学习定义为组织进行更新(即组织抽枝、剪枝)和运作模式变革的能力。组织更新能力意味着组织不仅能够看到新的竞争力领域而且能够重构新的竞争空间，并有能力随时接受新的能力，且关键在于能将这些能力付诸实施。更新的速度将成为未来组织的特征之一。组织化学习也可以是一种学习的流程(见图1)。组织首先建立自己的愿景、战略和目标，组织凭借愿景、战略和目标的牵引运作前进，在运作过程当中，组织有系统的收集外部信息，进而对信息进行诠释，通过反馈系统将诠释信息反馈，进一步修订愿景、战略、目标，而愿景、战略、目标决定企业的行为方式并引导企业进一步发展。
2．组织学习能力建设核心
组织学习作为建立在个人知识基础上的高级学习过程，需要通过个人之间的互动，形成集体优势。
(1)组织学习首先要经过领导的认可和重视
企业领导对组织学习能力的重视，使企业内部推广学习观念与信仰的前提，也只有企业领导高度重视，才有可能将学习贯彻于生产、经营、管理等各个环节、贯彻于领导、员工、客户等各个群体，才能进行持续的学习。领导者应把组织学习作为一项战略性目标，应充分认识学习对于企业前途命运的决定性作用，积极提升经营理念，切实加强人才资源的开放管理，加大继续教育的智力和财力投资。
(2)组织学习要建立开放创新的组织文化，并通过各项制度层层强化这种文化，以提升团队学习创新能力
例如微软提出的学习理念，即“通过自我批评学习，通过信息反馈学习，通过交流共享学习。这种敞开自我、聆听他人的开放的组织文化可以帮助组织每个成员认清自我，真正做到一起学习和思考。
(3)组织学习从无意识形态进入到有意识形式
首先要进行最基础的“五项修炼”，即自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。只有将“五项修炼”持之以恒地进行下去，组织学习才能由有意识形态逐步过渡到自由学习状态。
(4)知识共享、对话、信息化“三位一体”建设。
知识共享是组织学习的必备要素，也是个体隐性知识转为组织显性知识的目的。企业应通过建立知识库、知识协作中心、信息技术平台、建立知识网络等技术支持，并通过制度保障知识共享。只有做到知识和能力的共享才能为组织带来真正的力量。此外，在智慧型组织中，应存在大量积极的对话，这是进行组织学习必不可少的一环。组织每个成员都要认真倾听别人的想法，并质疑自己提出的想法，容忍甚至鼓励怀疑和不同的声音。
建立智慧型企业及组织学习需要多方面力量及因素的支持，而信息化是其中最为重要的因素。高度的信息化是智慧型企业的一个重要标志，也是智慧型企业的“智慧”所在。信息化作为组织内部的系统工程，它的开展必然会带动企业内部的全面改革，从而促进组织管理体系的改革与优化。信息系统的建设也为组织的知识共享、隐性知识显性化提供了平台。知识共享、对话、信息化三位一体化建设才能彼此促进，协调发展。
(5)战略学习
由于难以流动的异质性资源是企业持续竞争优势的源泉，战略学习正逐步渗透到组织各个层次。战略学习意味着管理层应该时刻检查组织所确立的战略是否适当，以及面对变革时，组织是否能够做出快速的反应。战略学习帮助组织快速校正前进方向。为此，组织要比较彻底的对员工灌输组织的核心理念，创造出强有力的围绕理念的文化，使每位员工熟知组织理念，在诸如目标、战略等的制定方面能够一贯的配合核心理念，灵活的做出决策，提高整个组织的应变能力。
(6)反馈系统
任何一个运转良好的组织都必须有反馈系统进行不断的修正。反馈系统建设必须在组织的各个层面展开。针对不同层面运用不同的反馈方法，并力图做到及时、公平、客观。但是，组织中个人因受到心理、从众压力等方面影响，使得反馈不是在每个组织内都能顺利进行的。因此，组织必须对其成员进行反馈思想的培训，建立直接沟通的文化，让他们抛弃个人顾虑，使反馈流程真正做到客观公正。例如惠普公司的“任何一个员工在任何时间可以找到任何一位领导谈任何问题”。四个“任何”体现了公司为员工创造的一种高效沟通的工作环境。
(7)设立知识“吸收器”，充分吸收外部的营养
壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习的更快的能力。”智慧型组织便能够具有速度和效力的对当前最新知识的搜集、掌握及应用。大多数情况下，组织是先通过个人学习，将个人的能力转化为组织的能力(即从个人到整体的过程)，而知识、能力的速率和效用在这种转化过程中必将有所损耗。
在智慧型组织的组织学习中，知识的转化不仅是自下而上的，组织也通过知识部门的设立，帮助个体学习，整个知识流的流动是平面的。对目前组织来说，人力资源部门需要单独设立一个知识部门或小组，作为“知识吸收器”或是组织的“大脑”，通过信息系统等先进手段，专门搜集、择拣当今最先进的知识信息，并将信息结合组织的愿景、目标加以分门别类。组织应不断地向客户学习，把客户的需求作为企业经营的导向。向竞争对手学习，随时注意研究竞争对手的高明之处，取长补短。向知名企业学习，学习他们成功的管理思想和经验，开拓自己的思路，以博采众长，增强组织的学习、积累能力，创造新的竞争蓝图，促进组织革新。
(8)通过绩效、能力和知识一体化管理来促进组织的学习
绩效管理意味着每个人都知道自己的职责是什么，他们的个人目标是什么，他们需要具备什么能力，他们能够得到足够的指导和反馈以更好的完成自己的工作。能力管理意味着在企业愿景、战略和目标的指导下确定组织的核心能力或是其他必备能力。之后，我们必须评价目前的能力水平与目标水平之间的差距。在此基础上要撰写必要的发展计划，接着要实施这一计划并将其转化为个人开发计划。知识管理将个人知识转化为团队知识，隐性知识转化为显性知识。可见，绩效管理、能力管理和知识管理分别从个人、组织、团队三个不同层次来促进组织学习能力。